Chancen- und Risiko­bericht

Risiken

Grundlagen des Chancen- und Risikomanagements

Unternehmerisches Handeln ist mit Chancen und Risiken verbunden. Der verantwortungsbewusste Umgang mit möglichen Chancen und Risiken ist für BLG LOGISTICS Kernelement solider Unternehmensführung. Unsere Chancen- und Risikopolitik folgt dem Bestreben, den Unternehmenswert zu steigern, ohne unangemessen hohe Risiken einzugehen.

Risiko- und Chancenkultur

Die BLG-Gruppe strebt ein profitables Wachstum unter Berücksichtigung nachhaltigkeitsbezogener Ziele an.

Die Risiko- und Chancenkultur als Teil der Unternehmenskultur von BLG LOGISTICS umfasst die grundsätzliche Einstellung und die Verhaltensweisen beim Umgang mit Risiken und Chancen. Sie beeinflusst maßgeblich das Risikobewusstsein bei unseren unternehmerischen Entscheidungen und bildet die Grundlage für die Schaffung angemessener und wirksamer Maßnahmen, damit wir unsere Chancen verantwortungsbewusst und sicher umsetzen können.

Deshalb stellt unsere Risiko- und Chancenkultur die Basis für den Erfolg unseres Risikomanagements dar. Das Risikomanagement funktioniert, sofern Transparenz und Bereitschaft zur aktiven Kommunikation und Mitarbeit als Bestandteil einer gelebten Risikokultur in der Praxis umgesetzt werden.

Verzahnung von Compliance- und Risikomanagementsystem sowie Internem Kontrollsystem¹

Ein verantwortungsvolles, kontinuierliches und systematisches Management der unternehmerischen Risiken, aber auch der Chancen, ist von grundlegender Bedeutung für BLG LOGISTICS. Dafür setzen wir auf die enge Verzahnung von Compliance- und Risikomanagementsystem sowie dem Internen Kontrollsystem (IKS). Die drei Systeme werden im Folgenden näher beschrieben:

Grundzüge der Compliance-Organisation

Compliance ist die Einhaltung aller gesetzlichen und unternehmensinternen Vorgaben, wie zum Beispiel der Richtlinien und Organisationsanweisungen. Sie dient der Haftungsvermeidung und Haftungsminimierung.

Bereits im Verhaltenskodex hat sich BLG LOGISTICS dazu verpflichtet, sich stets an die geltenden Gesetze sowie die internen Richtlinien des Unternehmens zu halten.

Durch diese Grundgedanken sowie unsere ethischen Grundsätze wollen wir für unsere Kund:innen, Geschäftspartner:innen und Aktionär:innen ein verlässlicher und fairer Partner sein.

Das Ziel von Compliance ist, eine rechtlich und ethisch einwandfreie Unternehmenstätigkeit zu gewährleisten. Damit geht die Prävention von Rechtsverstößen aus dem Unternehmen einher. Daraus leitet sich die Aufgabe des Compliance-Beauftragten ab, die Geschäftsleitung und die für die Geschäftsprozesse der BLG LOGISTICS verantwortlichen Mitarbeitenden darin zu unterstützen, diese Ziele zu erreichen.

Der Compliance-Beauftragte berichtet an das gemäß der Geschäftsordnung des Vorstands der BLG AG für Compliance zuständige Mitglied des Vorstands, den Chief Compliance Officer. Auf Einladung des Vorstands erstattet der Compliance-Beauftragte in Sitzungen des Gesamtvorstands Bericht über den aktuellen Stand der Compliance-Aktivitäten bei BLG LOGISTICS. Des Weiteren erstattet der Compliance-Beauftragte direkt dem Aufsichtsrat der BLG AG Bericht.

Der Gesamtvorstand unterstützt den Compliance-Beauftragten bei der Wahrnehmung der ihm übertragenen Aufgaben.

Der Compliance-Beauftragte hat ein regelmäßiges Compliance Committee eingerichtet. Er ist Ansprechpartner der externen Compliance-Ombudsperson. Gleichzeitig nimmt er die Funktion der internen Ombudsperson wahr. Im Dezember 2024 hat BLG LOGISTICS überdies die sogenannte BLG Integrity Line eingeführt. Dabei handelt es sich um ein webbasiertes Hinweisgebersystem, das es ermöglicht, Hinweise auf mögliche Verstöße gegen maßgebliche Gesetze oder interne Richtlinien zu melden – auch anonym. Dieses System stärkt die Transparenz und unterstützt eine offene Unternehmenskultur, indem es Mitarbeitenden, Geschäftspartner:innen und anderen Stakeholdern eine geschützte Plattform bietet, um potenzielles Fehlverhalten zu adressieren. Die BLG Integrity Line ergänzt unser Compliance-Management-System (CMS) und trägt aktiv zur Prävention sowie Aufklärung von Rechtsverstößen bei.

Im Falle eines Verstoßes gegen maßgebliche Gesetze oder interne Richtlinien von BLG LOGISTICS unterstützt der Compliance-Beauftragte auch die internen Untersuchungen der Abteilung Revision.

Sofern Sanktionen erforderlich sind, schlägt der Compliance-Beauftragte in Abstimmung mit dem Personalbereich im Compliance Committee erforderliche Maßnahmen vor. In Abstimmung mit dem Vorstand, der zuständigen Geschäftsführung und dem Compliance Committee werden diese vom Personalbereich umgesetzt.

Durch das Compliance-Management-System (CMS) wird Fehlverhalten im Unternehmen vermieden und durch präventive Maßnahmen Compliance-Risiken bzw. Rechtsverstößen im Unternehmen oder aus BLG LOGISTICS heraus entgegengewirkt.

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, das seit 1. Januar 2023 in Kraft ist, soll die Einhaltung der Menschenrechte international verbessern, indem es die zu beachtenden menschenrechtlichen Sorgfaltspflichten festlegt. Darüber hinaus soll es Umweltbelange verbessern. Daraus abgeleitet definiert das Gesetz Anforderungen für ein verantwortliches Management.

Im Jahr 2024 haben wir unsere Maßnahmen im Rahmen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes weiter ausgebaut. BLG LOGISTICS hat gezielt potenzielle Risiken in der Lieferkette identifiziert und bewertet, um menschenrechtliche und umweltbezogene Sorgfaltspflichten wirksam umzusetzen.

Grundelemente des Risikomanagements

Gemäß der Risikostrategie der BLG-Gruppe werden die konzeptionellen Grundelemente des Risikomanagementsystems durch einen einheitlichen Ansatz zur Sicherstellung der Abdeckung klarer Risikoverantwortung zentral „ausgerollt“ und in der Gruppenrichtlinie Risikomanagement beschrieben. Dies führt zu einer systematischen und vergleichbaren Risikoidentifikation/-dokumentation und Risikoanalyse/-bewertung.

Ein besonderes Augenmerk gilt sogenannten Extremrisiken. Das sind Risiken mit einem hohen Schadensausmaß, aber einer geringen Eintrittswahrscheinlichkeit. Dazu zählen zum Beispiel extreme Naturkatastrophen, volkswirtschaftliche Krisen oder Terroranschläge. Bei daraus resultierenden Betriebsunterbrechungen greift zudem unser Betriebskontinuitätsmanagement (BCM). Hier werden Strategien, Pläne und Maßnahmen entwickelt, um Aktivitäten oder Prozesse zu schützen bzw. alternative Abläufe zu ermöglichen.

Ziel des Risikomanagements ist es, ein gemeinsames Bewusstsein und positives Verständnis des Managements sowie aller Mitarbeitenden im Umgang mit unternehmerischen Risiken zu schaffen, damit die Risikotragfähigkeit des Unternehmens erhalten bleibt. Es geht darum, Risiken zu erkennen und zu bewerten, diese Risiken durch angemessene und wirksame Maßnahmen effizient zu handhaben, zu überwachen sowie eine laufende Risikoberichterstattung für eine fundierte Entscheidungsfindung zu gewährleisten. Auf diese Weise soll das Risikomanagement zur Erreichung der Unternehmensstrategie und -ziele beitragen.

Die Ziele des Risikomanagements sind:

• Früherkennung und Prävention von Krisen und Insolvenzen (Unternehmenssicherung)
• Verbesserung von Planungssicherheit und Minimierung der Risikokosten durch optimale Risikobewältigung
• Fundierte Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen mit Risikoanalysen zur Verbesserung des Unternehmenserfolgs
• Erreichung der nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmensziele und Überwachung nachhaltigkeitsbezogener Risiken im Hinblick auf die drei Dimensionen der ESG (Environment, Social, Governance), unter Berücksichtigung des Grundsatzes der doppelten Wesentlichkeit (d. h., es werden sowohl die Auswirkungen externer Risiken auf BLG LOGISTICS als auch die Auswirkung der Gruppeauf ihr externes Umfeld betrachtet.)

Risikomanagement-Organisation

Die Verantwortungsbereiche und Rollen in Bezug auf die Maßnahmen nach § 91 Absatz 2 und Absatz 3 AktG sind in den Organigrammen der BLG-Gruppe klar geregelt und im Risikomanagement-Tool abgegrenzt, kommuniziert und dokumentiert. BLG LOGISTICS überwacht, dass die Aufgabenträger die erforderlichen persönlichen und fachlichen Voraussetzungen erfüllen und regelmäßig durch das zentrale Risikomanagement geschult werden. BLG stellt im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses sicher, dass ausreichende Ressourcen für Maßnahmen zur frühzeitigen Identifizierung, Bewertung, Steuerung und Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen zur Verfügung stehen. Die wesentlichen Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation sind dokumentiert und verbindlich vorgegeben.

Chancen- und Risikomanagement bei BLG LOGISTICS

Die Risikomanagement-Organisation besteht aus den folgenden Komponenten:

• Die Aufbauorganisation umfasst die Aufgaben und Verantwortlichkeiten aller am Risikomanagementprozess beteiligten Verantwortlichen und die Maßnahmen, um das implementierte System kontinuierlich auf einem gleichbleibend hohen Niveau zu halten und Entwicklungen strukturiert und systematisch an die Verantwortlichen weiterzugeben.
• Der Risikomanagementprozess ist der Prozess zur Bewertung von Risiken, bei dem die Risiken identifiziert/dokumentiert, analysiert/bewertet, kontrolliert/überwacht und kommuniziert/berichtet werden.
• Die Plattform eines effektiven Risikomanagementsystems ist das Risikomanagement-Tool. Es ermöglicht einen zeitnahen und flexiblen Informationsaustausch, die Erstellung von Bewertungen und die Konsolidierung von Risiken auf Ebene der Risk Manager.
• Eine Meldung aus den Geschäftsbereichen im Risikomanagement-Tool erfolgt kontinuierlich. Die darauf aufbauende Auswertung und Überwachung der im Risikomanagement-Tool eingegebenen Risiken wird durch zentral zuständige Risikomanager:innen vorgenommen. Im Anschluss plausibilisiert und hinterfragt das Risiko-Committee gemeldete Risiken hinsichtlich ihrer Art und ihres Umfangs. Dies schließt auch die Möglichkeit ein, Risiken auf einen anderen Risikoverantwortlichen zu übertragen und einen Maßnahmen-Verantwortlichen zu benennen. Das Gremium dient der allgemeinen Qualitätssicherung einschließlich der Darstellung und Kommentierung der Risikopositionen. Des Weiteren unterstützt das Committee die Weiterentwicklung der Corporate Governance (einschließlich des Zusammenspiels von Risikomanagement, Internem Kontrollsystem, Compliance und Interner Revision, d. h. integrierter GRC). Eine ausführliche Risikoberichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat erfolgt mindestens vier Mal im Jahr.

Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements

Die wesentlichen zur Finanzierung des Konzerns verwendeten Finanzinstrumente umfassen langfristige Darlehen, kurzfristige Kreditaufnahmen, Leasingverbindlichkeiten, sonstige Finanzkredite, Factoring sowie Zahlungsmittel einschließlich kurzfristiger Einlagen bei Kreditinstituten. BLG LOGISTICS verfügt über verschiedene weitere Finanzinstrumente, wie zum Beispiel Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit entstehen.

Das Finanzrisikomanagement wird durch den Bereich Treasury verantwortet, dessen Aufgaben und Ziele in einer durch den Vorstand verabschiedeten Richtlinie dargestellt sind. Zentrale Aufgabe neben dem Liquiditätsmanagement und dem Abschluss von Finanzierungen ist die Minimierung der finanziellen Risiken auf Gruppenebene. Hierzu zählen die Erstellung und Analyse von Finanzierungs- und Sicherungsstrategien sowie der Abschluss von Sicherungsinstrumenten.

Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken des Konzerns bestehen aus Ausfallrisiken (aus Forderungen), Kontrahentenrisiken, Fremdwährungsrisiken, Liquiditätsrisiken und Zinsänderungsrisiken. Der Vorstand verabschiedet Richtlinien zum Risikomanagement für jedes dieser Risiken, die im Abschnitt Finanzwirtschaftliche Risiken dargestellt werden, und überprüft deren Einhaltung. Auf Gruppenebene wird zudem das bestehende Marktpreisrisiko für alle Finanzinstrumente beobachtet.

Sofern derivative Finanzinstrumente als Sicherungsinstrumente eingesetzt werden und die Voraussetzungen für ein Hedge Accounting gemäß IFRS 9 vorliegen, erfolgt die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen. Ziel ist die Reduzierung von Ansatz- oder Bewertungsinkongruenzen, die sich beispielsweise daraus ergeben, dass Gewinne oder Verluste aus einem Sicherungsinstrument nicht an der gleichen Stelle im Abschluss wie die Gewinne oder Verluste aus dem abgesicherten Risiko erfasst werden. Die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden des Konzerns für Derivate sowie weitere Angaben zur Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen werden im Abschnitt „Derivative Finanzinstrumente“ dargestellt.

Kapitalrisikomanagement

Wesentliches Ziel von BLG LOGISTICS im Hinblick auf das Kapitalmanagement ist die Sicherstellung der Unternehmensfortführung, um den Anteilseignern weiterhin Erträge und den weiteren Stakeholdern die ihnen zustehenden Leistungen bereitzustellen. Ein weiteres Ziel ist eine optimierte Liquiditätssicherheit und die Aufrechterhaltung einer optimalen Kapitalstruktur (inkl. Eigenkapitalausstattung), um die Kapitalkosten im Allgemeinen und das Refinanzierungsrisiko im Speziellen langfristig zu reduzieren.

BLG LOGISTICS überwacht ihr Kapital auf Basis der Eigenkapitalquote und weiterer Kennzahlen. Es bestehen Zusicherungen an alle Partnerbanken nach Gleichbehandlung und der Change-of-Control-Klausel.

Internes Kontrollsystem

Das Interne Kontrollsystem (IKS) umfasst die organisatorischen Maßnahmen und Kontrollen im Unternehmen mit dem Ziel, den Schutz der Vermögenswerte, die Sicherheit, Vollständigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Berichterstattung und die Einhaltung der relevanten Gesetze, Verordnungen, ISO-Standards sowie internen Richtlinien und Arbeitsanweisungen zu gewährleisten. Das IKS ist in die prozessualen Abläufe der BLG LOGISTICS eingebettet und hilft, Transparenz in den Geschäftsprozessen zu schaffen.

In seiner Ausgestaltung betrachtet das Interne Kontrollsystem bei BLG LOGISTICS alle wesentlichen Geschäftsprozesse und geht über Kontrollen im Rechnungslegungsprozess hinaus. Das sogenannte nichtfinanzielle IKS umfasst zum Beispiel die Themenfelder Umweltverstöße, Arbeitsschutz und Korruption.

Das IKS beziehungsweise dessen beitragende Elemente sind regelmäßig Gegenstand von Prüfungsaktivitäten der Internen Revision. Diese erfolgen entweder im Rahmen des risikobasiert abgeleiteten jährlichen Prüfungsplans oder im Rahmen von unterjährig anberaumten Prüfungen auf Anfrage der Geschäftsführung.

Integrierter Risiko-, Compliance- und IKS-Ansatz¹

Dem Risikomanagement der BLG-Gruppe liegt ein integriertes Governance-Risiko- und Compliance-Modell zugrunde, welches den verantwortungsvollen Umgang mit Chancen und Risiken ermöglicht.

Erste Linie:
Operatives Management

Das operative Management der einzelnen Geschäftsfelder und Zentralbereiche bildet die vorderste Linie. Sie managen und verantworten ihre Prozesse, identifizieren und bewerten Risiken dezentral. Gegenmaßnahmen werden unverzüglich eingeleitet, die verbleibenden potenziellen Auswirkungen bewertet. Wesentliche Risiken werden im Risikomanagementsystem auf Basis der veröffentlichten internen Richtlinie zum Risikomanagement gemeldet. Die Ergebnisse fließen kontinuierlich in die Risikoberichterstattung ein. Somit liegt dem Vorstand über die dokumentierten Berichtswege auch unterjährig ein Gesamtbild der aktuellen Risikolage vor.

Zweite Linie:
Zentrales Risikomanagementsystem, Compliance-Management-System, Internes Kontrollsystem

Das zentrale Risikomanagement ist eng mit den beiden anderen Governance-Kontrollsystemen, dem Compliance-Management-System und dem Internen Kontrollsystem, verzahnt. Alle drei Systeme dienen der Unterstützung und systemischen Überwachung des operativen Managements. Diese drei wesentlichen Governance-Kontrollsysteme geben den organisatorischen Rahmen vor und steuern die Umsetzung der Rahmenvorgaben in den operativen Prozessen. So wird die Konformität mit Gesetzen und unseren unternehmensinternen Standards und Regeln sichergestellt. Das zentrale Risikomanagement erstellt unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus den beiden anderen Kontrollsystemen, dem Compliance-Management-System und dem Internen Kontrollsystem, die zentrale Risikolandkarte und ist ein wichtiger Übergabepunkt für die Weitergabe relevanter Informationen an die Interne Revision sowie für die Erstellung des Jahresabschlusses. Um den steigenden regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden, überwacht BLG LOGISTICS diese kontinuierlich und entwickelt die Prozesse in der zweiten Linie systematisch weiter.

Dritte Linie:
Prüfung durch die Konzern-Revision

Die Konzern-Revision unterstützt im Auftrag des Vorstands dabei, die verschiedenen Geschäftsbereiche und Unternehmenseinheiten im Konzern zu überwachen. Sie überprüft das Risikofrüherkennungssystem sowie den Aufbau und die Umsetzung des Risikomanagements regelmäßig im Rahmen ihrer unabhängigen Prüfungshandlungen. Zudem führt die Konzern-Revision unabhängige Prozessprüfungen durch. In diesen Prozessprüfungen prüft die Konzern-Revision auch Elemente und Kontrollen des IKS.

Vierte Linie:
Prüfung durch den Wirtschaftsprüfer

Das Risikomanagement sowie das IKS werden im Rahmen der Jahresabschlussprüfung in Bezug auf die Rechnungslegung vom Abschlussprüfer gewürdigt.

Beschreibung der wesentlichen Merkmale des IKS im Hinblick auf den Rechnungslegungs­prozess nach § 315 Absatz 4 HGB

Begriffsbestimmung und Elemente

Das Interne Kontrollsystem von BLG LOGISTICS umfasst in Bezug auf die Rechnungslegung alle Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur Sicherstellung der bilanziell richtigen und gesetzesmäßigen Erfassung, Aufbereitung und Abbildung von unternehmerischen Sachverhalten in der Rechnungslegung sowie nichtfinanzieller Informationen im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Ziel ist die Vermeidung einer wesentlichen Falschaussage in der Buchführung und in der externen Berichterstattung. Da das Interne Kontrollsystem einen integralen Bestandteil des Risikomanagements darstellt, erfolgt eine zusammengefasste Darstellung.

Elemente des Internen Kontrollsystems bilden das interne Steuerungs- und Überwachungssystem. Als Verantwortliche für das interne Steuerungssystem hat der Vorstand der BLG LOGISTICS in Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess insbesondere den Fachbereich Financial Services beauftragt.

Das interne Überwachungssystem umfasst sowohl in den Rechnungslegungsprozess integrierte als auch vom Rechnungslegungsprozess unabhängige Kontrollen. Zu den prozessintegrierten Kontrollen zählen insbesondere das Vier-Augen-Prinzip, die Funktionstrennung von abhängigen Bereichen (insbesondere Kreditorenmanagement und Treasurymanagement) und IT-gestützte Kontrollen, aber auch die Einbeziehung von internen Fachbereichen wie Recht oder Steuern sowie externer Experten.

Vom Rechnungslegungsprozess unabhängige Kontrollen werden durch die Interne Revision, das Qualitätsmanagement sowie den Aufsichtsrat, und hier vor allem durch den Prüfungsausschuss, durchgeführt. Im Rahmen des Kompetenzprofils des Aufsichtsrats ist hierbei auch sichergestellt, dass entsprechende Expertise für Nachhaltigkeitsfragen, die für BLG LOGISTICS wesentlich sind, vorhanden ist. Der Prüfungsausschuss befasst sich insbesondere mit der Rechnungslegung, einschließlich der Berichterstattung und der Überwachung der Abschlussprüfung. Weitere Tätigkeitsschwerpunkte des Prüfungsausschusses sind die Risikolage, die Weiterentwicklung des Risikomanagements sowie Fragen der Compliance. Dies schließt auch die Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems mit ein.

Darüber hinaus werden vom Rechnungslegungsprozess unabhängige Prüfungstätigkeiten auch von externen Prüfungsorganen wie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft oder der steuerlichen Außenprüfung vorgenommen.

Rechnungslegungsbezogene Risiken

Rechnungslegungsbezogene Risiken können sich beispielsweise aus dem Abschluss ungewöhnlicher oder komplexer Geschäfte sowie der Verarbeitung von Nicht-Routine-Transaktionen ergeben.

Latente Risiken resultieren auch aus Ermessensspielräumen bei Ansatz und Bewertung von Vermögensgegenständen und Schulden oder aus dem Einfluss von Schätzungen auf den Jahresabschluss, beispielsweise bei Rückstellungen oder Eventualverbindlichkeiten.

Prozess der Rechnungslegung und Maßnahmen zur Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit

Die buchhalterische Erfassung der Geschäftsvorfälle in den Einzelabschlüssen der Tochterunternehmen von BLG LOGISTICS erfolgt im Wesentlichen über die Standardsoftware SAP S/4HANA. Zur Aufstellung des Konzernabschlusses wird das SAP-Konsolidierungsmodul Group Reporting (Vorjahr: SAP EC-CS) eingesetzt. Die Einbeziehung der Einzelabschlüsse ausländischer und nicht in das SAP-System eingebundener inländischer Tochtergesellschaften erfolgt auf Grundlage der durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geprüften, standardisierten, Excel-basierten Reporting Packages, die in das Konsolidierungssystem Group Reporting überführt werden.

BLG LOGISTICS hat zur Gewährleistung einer einheitlichen Bilanzierung und Bewertung Bilanzierungsrichtlinien zur Rechnungslegung nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) und Richtlinien zur gruppeneinheitlichen Kontierung herausgegeben. Die Durchführung von Impairment-Tests für die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten der Gruppe erfolgt zentral. Auf diese Weise wird die Anwendung einheitlicher und standardisierter Bewertungskriterien sichergestellt. Gleiches gilt für die Festlegung der für die Bewertung von Pensionsrückstellungen und sonstigen gutachtenbezogenen Rückstellungen anzuwendenden Parameter.

Zur Vorbereitung der Schuldenkonsolidierung werden regelmäßig interne Saldenabstimmungen vorgenommen, um eventuelle Differenzen frühzeitig klären und beheben zu können. Auf Gruppenebene werden neben einer systemseitigen Validierung der Meldedaten aus den Einzelabschlüssen insbesondere die Reporting Packages auf Plausibilität überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Für die Erstellung der Einzelabschlüsse und des Gruppenabschlusses wird darüber hinaus eine Disclosure-Management-Software eingesetzt, die einen einheitlichen Datenpool verwendet und Validierungen, eine Nachvollziehbarkeit der Historie sowie einen fest definierten Workflow enthält. Durch einen hohen Automatisierungsgrad wird das Fehlerrisiko deutlich reduziert und die Effizienz erhöht.

Für das Tax Accounting wird ebenfalls eine spezielle Software verwendet. Auf Ebene der einzelnen Tochtergesellschaften werden die laufenden und die latenten Steuern berechnet und die Werthaltigkeit der aktiven latenten Steuern geprüft.

Einschränkende Hinweise

Das Interne Kontroll- und Risikomanagementsystem sowie das Compliance-Management-System, d. h. die Summe der Governance-Systeme, dienen der Sicherung der Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung sowie der Einhaltung der maßgeblichen rechtlichen Vorschriften und der nachhaltigkeitsbezogenen Ziele. Durch Ermessensentscheidungen, fehlerbehaftete Kontrollen oder dolose Handlungen kann die Wirksamkeit des Internen Kontroll- und Risikomanagementsystems und des Compliance-Management-Systems jedoch eingeschränkt werden, sodass auch die eingerichteten Systeme keine absolute Sicherheit zur Identifikation und Steuerung der Risiken gewährleisten können.

Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems, Risikomanagementsystems und Compliance-Management-Systems¹

Mit dem integrierten Governance-, Risiko- und Compliance-Ansatz hat der Vorstand einen Steuerungsrahmen für BLG LOGISTICS geschaffen und implementiert, der auf ein angemessenes und wirksames Internes Kontroll- und Risikomanagement abzielt. Die im Rahmen dieses Ansatzes umgesetzten Maßnahmen zielen ebenfalls auf die Wirksamkeit und Angemessenheit des Internen Kontroll- und Risikomanagements sowie Compliance-Managements ab und werden in diesem Bericht auch näher erläutert. Im Rahmen der Verankerung des Modells der drei Linien und der gesetzlichen Rahmenbedingungen finden zugleich unabhängige Überwachungen und Prüfungen statt, insbesondere durch die Prüfungen der Internen Revision und deren Berichterstattung an den Vorstand und Aufsichtsrat und durch den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats sowie durch sonstige externe Prüfungen.

Aus der Befassung mit dem Internen Kontroll- und Risikomanagementsystem und dem Compliance-Management-System sowie der Berichterstattung der Internen Revision sind dem Vorstand keine Umstände bekannt, die gegen die Angemessenheit und Wirksamkeit dieser Systeme sprechen.

Chancen

Unser Geschäftsmodell

BLG LOGISTICS als internationale Gruppe ist mit ihren drei Geschäftsbereichen und den Geschäftsfeldern verschiedensten Entwicklungen auf den unterschiedlichen nationalen und internationalen Märkten unterworfen. Auf der Grundlage der in diesem Bericht beschriebenen Geschäftsentwicklung sowie der Unternehmenslage ergeben sich innerhalb der vorliegenden Rahmenbedingungen verschiedene Potenziale. Von übergeordneter Bedeutung sind hier die Effekte aus einer nachhaltig positiven Entwicklung der Konjunktur. Eine hohe Priorität hat auch die Entwicklung von innovativen Lösungen für unsere Kunden im Rahmen von zukunftsweisenden Forschungsprojekten. Wir verweisen in diesem Zusammenhang auf den Abschnitt Forschung und Entwicklung.

In den unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern wollen wir auch in Zukunft die Chancen, die sich uns eröffnen, optimal nutzen. Basis dafür sind unsere integrierten Dienstleistungen sowie das innovative intermodale Angebot im Geschäftsbereich AUTOMOBILE. Die etablierten Geschäftsmodelle eröffnen uns im Geschäftsbereich CONTRACT Vertriebs- und Akquisitionsmöglichkeiten kombiniert mit weiteren Automatisierungs- und Digitalisierungsaktivitäten in Deutschland bzw. Europa. Die einzelnen Geschäftsfelder profitieren von einem weiterhin anhaltenden Wachstumsmarkt, da unsere Kunden durch verstärktes Outsourcing ihre eigenen Kostenstrukturen verbessern bzw. flexibler gestalten wollen.

Für den Geschäftsbereich CONTAINER war die bereits erfolgte Anpassung des Fahrwassers der Elbe und bleibt die noch ausstehende Vertiefung der Außenweser zur Sicherung und Positionierung der deutschen Häfen in der „Nordrange“ von großer Bedeutung, damit die größer werdenden Containerschiffe Bremerhaven und Hamburg mit geringen Einschränkungen anlaufen können. Im Zuge der Durchführung der Maßnahmen zur Fahrrinnenanpassung der Elbe haben sich die nautischen Probleme der nachhaltig steigenden Anzahl immer größer dimensionierter Containerschiffe insbesondere am Standort Hamburg relativ verbessert. Im Laufe des Jahres 2023 wurde die zweite Ausbaustufe der Fahrrinnenanpassung aufgrund von umfangreichen Munitionsfunden zurückgenommen. Es ist derzeit nicht abzusehen, wann die Tiefgangsbeschränkungen auf der Elbe aufgehoben werden können.

Der Geschäftsbereich CONTAINER kann seinen Kunden jedoch mit dem einzigen deutschen Tiefwasserhafen, dem EUROGATE Container Terminal Wilhelmshaven (CTW), und dessen Fazilitäten für die Abfertigung von Containerschiffen mit entsprechenden Tiefgängen eine hervorragende Alternative bieten. Mit Eintritt von Hapag-Lloyd als weiterer Gesellschafter des CTW ist ein wichtiger Schritt in Bezug auf die weitere Entwicklung dieses Standorts erfolgt.

Strategische Chancen

BLG LOGISTICS als starker Logistikarchitekt

Unsere Kunden und wir stehen heute vor riesigen Herausforderungen und Chancen. Die fortschreitende Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten in allen Bereichen der Wertschöpfungskette. Gleichzeitig gibt der globale Wettbewerb ein erhöhtes Tempo vor. Immer öfter entscheiden auch logistische Prozesse darüber, wie wettbewerbsfähig Unternehmen sind.

Als „Logistikarchitekt“ planen, konzeptionieren, realisieren und betreiben die Experten-Teams von BLG LOGISTICS kundenindividuelle Logistikzentren; die Bandbreite reicht hierbei von klassisch bis hin zu hochautomatisiert.

Wir verfügen über einen großen Stab an eigenen Fachleuten, die umfassende Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Projekten und Branchen verschiedenster Größen mitbringen. Durch dieses branchenübergreifende Logistik-Know-how konnten wir bereits herausragende und innovative Konzepte und logistische Großprojekte entwickeln und sehen dies für die Zukunft als starkes Argument für unsere bestehenden und neuen Kunden.

Geschäftsbereichsübergreifende Zusammenarbeit als Schlüssel zum Erfolg

Ein Beispiel in 2024 ist das Projekt Combined Performance Support (CPS), welches 2025 in das Tagesgeschäft umgesetzt werden soll.

CPS ist ein wichtiger Servicebereich, der die Expertise der beiden Geschäftsbereiche CONTRACT und AUTOMOBILE miteinander vereint. Ziel ist es, wertvolles Know-how zu transferieren, Impulse zu setzen und einen nachhaltigen Mehrwert für die operativen Teams beider Bereiche zu schaffen.

Beide Geschäftsbereiche werden aktiv im Tagesgeschäft unterstützt und es wird eng mit den Operations zusammengearbeitet, um gemeinsam konkrete Projekte umzusetzen. Dabei liegt der Fokus auf den Themen Integrated Management Systems, Real Estate, Improvement und Technology. Durch diese Zusammenarbeit tragen wir zur Effizienzsteigerung und Optimierung in beiden Bereichen bei.

Eco Power Port Bremerhaven: BLG LOGISTICS und EUROGATE stärken Zusammenarbeit im Bereich Windenergie

Ein Großteil der erneuerbaren Energien wird in Zukunft in den Häfen umgeschlagen und produziert. In Bremerhaven werden BLG LOGISTICS und EUROGATE zukünftig unter der Marke „Eco Power Port“ zusammenarbeiten und ihre Kompetenzen im Bereich Windenergie bündeln. Beide Unternehmen blicken auf eine langjährige Expertise im Bereich des Umschlags von Schwergut- und Windenergiekomponenten zurück. Unter der neuen Marke „Eco Power Port“ verfolgen BLG LOGISTICS und EUROGATE fortan einen „One face to the customer“-Ansatz, der den Kunden eine nahtlose und effiziente Betreuung garantiert. Durch die gemeinsame Nutzung von Flächen auf dem Containerterminal sowie perspektivisch im Bereich Südhafen „Roter Sand“ schaffen wir Synergien, die sowohl unseren Kunden als auch der gesamten Windenergiebranche zugutekommen. Die Zusammenarbeit ermöglicht es uns, unsere Dienstleistungen zu erweitern und die Bedürfnisse unserer Kunden noch besser zu erfüllen.

Neues Inlandterminal in Ahlhorn

BLG LOGISTICS hat 355.000 Quadrat auf dem stillgelegten Nato-Flughafen in Ahlhorn angemietet. Ab April 2025 wird dort ein neues Inlandterminal für die Automobillogistik, mit Platz für ca. 15.000 Fahrzeuge betrieben.

Der neue Standort in Ahlhorn, ca. 40 Minuten südwestlich von Bremen, wird in den drei Bereichen Vermietung von Stellplätzen, Umschlag und technische Dienstleistungen aktiv sein.

Rund 200 Arbeitsplätze werden im Zeitraum April 2025 bis 2026 entstehen.

Mission Klima

Das Thema Klimaschutz steht weit oben auf der Agenda – in der Politik wie auch in vielen Unternehmen. Wir bilden dabei keine Ausnahme. Die Bundesregierung hat im Vorjahr die Klimaschutzvorgaben noch einmal verschärft und für Deutschland das Ziel der Klimaneutralität bis 2045 ausgegeben. Wir wollen als Logistikunternehmen unseren Beitrag leisten – und gleichzeitig unsere Kunden beim Verbessern ihrer eigenen Bilanz unterstützen.

Wir sind gemeinsam auf einer Mission für den Klimaschutz. Unser Ziel: BLG LOGISTICS wird bis 2030 zum bilanziell CO₂-neutralen Unternehmen. Dabei reichen wir unsere angepasste absolute Zielsetzung von 50,4 Prozent CO₂e- Einsparung innerhalb unseres Unternehmens (Scope 1+2) und -30 Prozent in der Lieferkette (Scope 3) in 2025 erneut bei der unabhängigen Science Based Targets initiative (SBTi) ein und stärken durch die Emissionsreduktion unsere Wettbewerbsfähigkeit.

Ein weiterer Beitrag von BLG LOGISTICS zu einer verbesserte CO₂-Bilanz besteht in einer Verlagerung der Transporte von der Straße auf die Schiene. Pro Zug kann BLG AutoRail mehr als 200 Pkw transportieren. Und das passiert im deutschen und österreichischen Streckennetz komplett mit grünem Strom.

Im größten Güterverkehrszentrum Deutschlands, dem GVZ in Bremen, hat BLG LOGISTICS im Vorjahr einen neuen Standort für die Industrielogistik eröffnet. Ausgehend vom „C3 Bremen“ erbringt BLG LOGISTICS die nachhaltige und effiziente Versorgung der Auslandsmontagewerke eines renommierten Automobilherstellers.

Maßnahmen, die wir zur Anpassung an den Klimawandel vornehmen, bieten diverse Chancen. Zum Beispiel tragen Carport-Überdachungen mit Photovoltaikanlagen zur erneuerbaren Energiegewinnung und der geschützten Lagerung von Fahrzeugen bei.

Chancen aus Digitalisierung und Automatisierung

Diese Technologien bieten BLG LOGISTICS erhebliche Potenziale zur Optimierung von Prozessen, Steigerung der Effizienz und Reduzierung von Kosten. In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt ermöglichen sie, Abläufe zu modernisieren und uns besser auf die Anforderungen einer globalisierten Wirtschaft einzustellen. BLG LOGISTICS startet hierbei über ein MVP – also Minimal Viable Product – oder ein Proof of Concept, mit dem wir sehr schnell in der Umsetzung sind und zeitnah ein Feedback vom User bekommen. Gemeinschaftlich arbeiten zentrale IT und Fachbereiche daran, ganzheitliche und optimierte Lösungen zu schaffen. Voraussetzung dafür ist eine End-to-End-Prozessbetrachtung, wobei die gemeinsame Konzeption abschnittsweise und zeitnah, im Sinne eines agilen Vorgehens getestet wird. Diese Vorgehensweise hat sich als sehr zielführend erwiesen. Wir betrachten einen Prozess End-to-End, weil er sich nicht loslösen lässt. Dabei haben wir festgestellt, dass die gemeinsame Konzeption mit Fachbereichen und einem Testing in kleinen Abschnitten – das agile Vorgehen – sehr zielführend ist.

Wir wollen die Vielzahl von Chancen nutzten, die die Digitalisierung bietet, insbesondere durch die Vernetzung von Systemen und Prozessen. Durch den Einsatz von modernen Softwarelösungen wie Transportmanagement-Systemen (TMS), Warehouse-Management-Systemen (WMS) und Enterprise Resource Planning (ERP) können wir die gesamten Lieferketten effizienter gestalten. Echtzeit-Daten ermöglichen eine präzisere Planung und Steuerung von Transportwegen, Lagerbeständen und Lieferzeiten. Dies führt zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit und einer höheren Flexibilität in der Auftragsabwicklung.

Automatisierung ist für uns ein weiterer Schlüssel zur Zukunft der Logistikbranche, da Prozesse erheblich beschleunigt und Fehlerquellen minimiert werden können. Gleichzeitig wird durch die Automatisierung die Flexibilität erhöht, da sich die Systeme schnell an wechselnde Anforderungen und Auftragsvolumina anpassen können.

Die Kombination von Digitalisierung und Automatisierung schafft enorme Synergien. Intelligente Systeme, die Daten in Echtzeit sammeln, analysieren und auswerten, ermöglichen eine vorausschauende Wartung von Maschinen und Fahrzeugen, was die Ausfallzeiten reduziert und die Lebensdauer der eingesetzten Geräte verlängert und damit einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Logistik leistet.

Internationalisierung: Expansionspotenziale in der Türkei und Polen

Die Internationalisierung stellt für BLG LOGISTICS eine bedeutende Möglichkeit dar, Märkte zu erweitern, neue Wachstumschancen zu erschließen und sich global stärker zu positionieren. Zwei besonders vielversprechende Märkte für die Expansion sind die Türkei und Polen. Osteuropa ist eine Wachstumsregion, insbesondere durch den Ausbau der Automobilproduktion. Aufbauend auf unseren erfolgreichen Aktivitäten in Polen planen wir, auch die Aktivitäten in Ungarn und eventuell Rumänien auszubauen, um so neue Märkte zu erschließen. BLG LOGISTICS arbeitet bereits mit bestehenden Kunden, insbesondere aus der Automobilindustrie, die in diese Regionen expandieren, zusammen und kann auf diesen Beziehungen aufbauen. Das schafft Synergien und erleichtert uns den Einstieg. Unser Ziel ist es, ein breites Portfolio an Dienstleistungen anzubieten, um flexibler auf Marktveränderungen reagieren zu können.

BLG LOGISTICS sieht zudem gute Wachstumschancen in der Türkei: Im August 2024 wurde ein Kooperationsvertrag mit einem türkischen Partner unterzeichnet. Als einer der größten Automobilimporteure Europas importierte die Türkei im letzten Jahr 626.000 Neuwagen. Gleichzeitig wurden 1,4 Millionen Fahrzeuge lokal produziert. Die strategische Lage der Türkei, die Kontinentaleuropa mit dem Nahen Osten und Asien verbindet, macht sie zu einem idealen Verkehrszentrum und zu einer Logistikdrehscheibe.

Beide Länder bieten gute Möglichkeiten, um neue Märkte zu erschließen und langfristige Partnerschaften aufzubauen.

„Damietta Alliance“ entwickelt und betreibt neues Containerterminal in Damietta, Ägypten

Im Hafen von Damietta/Ägypten wird ein neues Containerterminal gebaut. Zu diesem Zweck wurde ein Joint Venture gegründet, um das neue „Terminal 2“ im Hafen zu entwickeln und zu betreiben. Das Joint Venture „Damietta Alliance Container Terminal S.A.E.“ besteht aus drei Hauptgesellschaftern, der Hapag-Lloyd Damietta GmbH (39 Prozent), der Eurogate Damietta GmbH (29,96 Prozent) und Contship Damietta S.p.A. (29,96 Prozent) und zwei weiteren Gesellschaftern.

Das neue Terminal 2 im Hafen von Damietta wird eine Gesamtkapazität von 3,3 Mio. TEU haben und als strategischer Umschlagplatz von Hapag-Lloyd im östlichen Mittelmeerraum dienen.

Mit der vollständigen Ausbaggerung des von Damietta Alliance Container Terminal S.A.E. genutzten Hafenbeckens auf 18 m Wassertiefe wurden die durch die Damietta Port Authority zu leistenden Infrastrukturmaßnahmen im Dezember 2024 abgeschlossen. Zudem wurden sämtliche wesentlichen Gewerke an geeignete Auftragnehmer vergeben. Nachdem im September 2024 die ersten zehn von insgesamt vierzig Rubber Tyred Gantry Cranes („RTGs“) in Damietta angeliefert wurden, erreichten die ersten fünf von insgesamt zwölf Containerbrücken im Oktober auf dem Seeweg Damietta. Die Inbetriebnahme dieser Geräte, die Anlieferung weiterer RTGs und Containerbrücken sowie das Training der Gerätefahrer ist im Zeitraum Februar bis Juli 2025 geplant.

Mit der Inbetriebnahme des Terminals 2 (voraussichtlich im dritten Quartal 2025) wird ein hochmodernes Terminal mit ausreichender Kapazität, hoher Produktivität und einem dichten Feeder-Netzwerk zur Verfügung stehen.

Die Konzession für den Betrieb der Anlage wird dem Joint Venture für 30 Jahre erteilt. Dies gibt EUROGATE, den Joint-Venture-Partnern und unseren jeweiligen Kundinnen und Kunden eine langfristige Perspektive im Hafen von Damietta.

Westerweiterung Container Terminal Hamburg

Der Fortgang der Westerweiterung des EUROGATE Container Terminals Hamburg ist für die EUROGATE-Gruppe (Geschäftsbereich CONTAINER) zur Schaffung geografisch und nautisch günstig gelegener Großschiffsliegeplätze weiterhin von hoher Bedeutung. Neben der vollständigen Verfüllung des Petroleumhafens ist die Verlängerung des Predöhlkais um ca. 600 Meter sowie die Herstellung von weiteren 400 Metern Kaimauer am Bubendey-Ufer vorgesehen. Ein weiteres wesentliches Ziel der mit dem Planfeststellungsverfahren verfolgten Maßnahmen zur Verbesserung der nautischen Rahmenbedingungen im Hamburger Hafen ist die Vergrößerung des Wendebeckens im Waltershofer Hafen auf einen 600-Meter-Drehkreis für die großen Containerschiffe.

Mögliche Baumaßnahmen durch die Hamburg Port Authority (HPA) dauern bis zu einer Flächenübergabemöglichkeit an den Terminalbetreiber nach derzeitigem Zeitplan voraussichtlich fünf Jahre, sodass aus heutiger Sicht – selbst bei noch abzusichernder Finanzierung – frühestens ab 2032 mit der Herstellung der terminalbezogenen Suprastruktur begonnen werden könnte. Demzufolge dürfte die Inbetriebnahme des gesamten Areals nicht vor 2033 erfolgen können. Die Anzahl der in Fahrt befindlichen Großcontainerschiffe hat sich zwischenzeitlich weiter erhöht. Parallel dazu wurden bereits Großcontainerschiffe mit einer Kapazität von über 24.000 TEU in Dienst gestellt. Weitere Großcontainerschiffe dieser Größenordnung befinden sich in den Orderbüchern der Containerreedereien. Diese Zahlen unterstreichen den bisherigen Trend des deutlich überproportionalen Anstiegs des Einsatzes von Großcontainerschiffen auf den Welthandelsrouten.

EUROGATE befindet sich derzeit in vielversprechenden Gesprächen und Verhandlungen mit der HPA mit der Zielsetzung, einen Projektvertrag sowie eine Mietvereinbarung für das Gelände der Westerweiterung sowie die zugehörigen Kaimauern zu wirtschaftlich akzeptablen Bedingungen abzuschließen und in diesem Zuge auch die Laufzeit der Bestandsmietverträge am Standort Hamburg bis Ende 2054 zu verlängern.

Risiken

Risikokategorien und Einzelrisiken

Aus den für BLG LOGISTICS festgelegten Risikofeldern werden in den folgenden Abschnitten die wesentlichen Risiken der BLG LOGISTICS nach Risikokategorien dargestellt. Bei der Auswahl der Wesentlichkeit werden solche Risiken berücksichtigt, die sich bei Eintritt spürbar auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage auswirken würden. Des Weiteren implementieren wir im Sinne der doppelten Wesentlichkeit Risikoanalysen, um die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf Menschen und Umwelt zu bewerten und zu managen. Risiken aus dem Bereich Environment, Social und Governance (ESG) betrachten wir als integrierten Bestandteil der im Folgenden dargestellten Risikokategorien. Die Bewertung und Ableitung von Maßnahmen erfolgt grundsätzlich anhand von Szenarien unter Berücksichtigung sämtlicher bekannter Einflussgrößen aus Chancen und Risiken.

Ein Gesamtüberblick über die wesentlichen Risiken ist in der Tabelle dargestellt.

Risikomatrix

Leistungs- und Infrastrukturrisiken

Risiken aus Geschäftsbeziehungen

In allen operativen Geschäftsbereichen ist durch die enge Kundenbindung und die teilweise anspruchsvollen Vertragslaufzeiten sowie -konditionen, insbesondere zu einigen Großkunden, auf Veränderungen in den konjunkturellen Entwicklungen und den Nachfrage- bzw. Produktlebenszyklen ein besonderes Augenmerk zu legen.

Infrastrukturkapazität und -sicherheit

Aufgrund von Volumenschwankungen oder Versorgungslücken bei unseren Kunden kann es zu temporären Kapazitätsengpässen kommen. Durch aktive Marktsondierungen sind uns zusätzliche Flächen- und Hallenkapazitäten bei Dritten bekannt; diese werden bei Bedarf kostenpflichtig angemietet.

Im Gegensatz dazu kann bei Minderauslastung der eigenen Kapazitäten in der Regel kurzfristig keine anderweitige Verwendung generiert werden. Dies führt zu einer Ergebnisbelastung aus nicht gedeckten Fixkosten für Flächen- und Hallenkosten. Die Risiken werden im Rahmen der Preis- und Vertragsgestaltung (Erhöhung Anteil Festvergütung) und -kalkulation berücksichtigt.

Die Flächen, Hallen, Transport- und Umschlagsgeräte werden regelmäßig innerhalb fest definierter Intervalle gewartet und instand gesetzt. Dadurch ist eine dauerhafte Leistungssicherheit gegeben.

Sollte die noch ausstehende Maßnahme zur Vertiefung der Außenweser scheitern oder sich nachhaltig verzögern, kann dies nicht unerhebliche negative Auswirkungen auf die zukünftige Umschlagsentwicklung am Standort Bremerhaven haben.

Personalrisiken

Durch den demografischen Wandel besteht ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften in vielen Bereichen. Können nach (un-/geplanter) Fluktuation Stellen nicht in der gewünschten Zeit oder Qualifikation nachbesetzt werden, führt dies zu einem vermehrten Einsatz und Fremdpersonal und damit verbunden ggf. zu geringerer Produktivität. Gleichzeitig erhöht sich die Belastung für die Belegschaft, welches zu einer Zunahme der Fehlzeiten, Unfällen und zusätzlicher Fluktuation führen kann.

Zur Reduzierung von Austrittszahlen wird gezielt in die Qualifikation der Mitarbeitenden und Führungskräfte investiert sowie Feedbackinstrumente überarbeitet, um den Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungsebene zu stärken. Die Bindung von Mitarbeitenden wird durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen, eine starke Führungsarbeit und transparente Entgeltsysteme gefördert, die Vertrauen und Zufriedenheit schaffen sollen.

Um die Effektivität im Recruiting zu steigern, wurde der HR-Bereich neu organisiert. Eine zentrale Recruiting-Abteilung bündelt das notwendige Know-how, um den Bewerbungsprozess effizient und zielgerichtet zu gestalten. Ergänzend dazu identifiziert die BLG LOGISTICS Schlüsselpositionen und entwickelt ein umfassendes Talent-Management, um wichtige Kompetenzen im Unternehmen zu sichern und zukünftige Herausforderungen aktiv anzugehen. Diese Maßnahmen sollen sicherstellen, dass die BLG LOGISTICS auch langfristig über qualifiziertes Personal verfügt und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird.

Klimarisiko

Die zunehmende Häufung und Intensität von akuten Extremwetterereignissen (z. B. Hitze, Stürme, Überschwemmungen) sowie längerfristigen chronischen Änderungen von Mittelwerten und Schwankungsbreiten verschiedener Klimavariablen (z. B. Temperatur, Niederschlag, Meeresspiegel) stellen Gefahren für unsere Assets und Geschäftsprozesse dar. Es wurden verschiedene Elementarschadenszenarien für unsere Sachanlagen und damit einhergehende mögliche Betriebsunterbrechungen analysiert.

BLG LOGISTICS hat zur Übertragung des Risikos eine Sach- und Betriebsunterbrechungsversicherung abgeschlossen. Einzelne, theoretische Gefahren wie zum Beispiel eine Sturmflut sind in der vollen Höhe aktuell nicht versicherbar. Derartige Risiken werden so gut wie möglich im Rahmen unseres Business Continuity Managements betrachtet.

Risiken der Informationstechnologie

Die Zahl der Cyber-Vorfälle, wie IT-Ausfälle, Ransomware-Angriffe oder Datenschutzverletzungen, bleibt 2024 hoch.

Da die Informationssicherheit unserer Geschäftsprozesse für uns von zentraler Bedeutung ist, bleibt das Risiko für BLG LOGISTICS bedeutend. Wir haben diverse Maßnahmen ergriffen, um Risiken zu vermeiden und vermindern. Wir überprüfen daher kontinuierlich unsere Prozesse und Technologien.

Die Sensibilisierung unserer Mitarbeitenden für den sorgsamen Umgang mit allen geschäftsrelevanten Informationen ist für uns von besonderer Bedeutung. Aus diesem Grund führen wir interne Kommunikations- und Schulungskampagnen durch und arbeiten daran, dass die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Informationen dank entsprechender technischer Unterstützung gewahrt bleibt.

In 2024 wurden, wie schon im Vorjahr, die Notfallprozesse erneut durchleuchtet und ein Krisenstab mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen implementiert, sodass fest definierte Prozesse eine schnelle und effiziente Reaktion in einem potenziellen Angriffsfall sicherstellen.

Gemeinsam mit den Datenschutzbeauftragten stellen wir sicher, dass personenbezogene Daten ausschließlich gemäß den Regelungen der EU-Datenschutz-Grundverordnung und den jeweils anwendbaren lokalen Gesetzen verarbeitet werden.

Finanzwirtschaftliche Risiken

Ausfallrisiko

Das Ausfallrisiko des Konzerns resultiert hauptsächlich aus den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und den Leasingforderungen. Die in der Konzernbilanz ausgewiesenen Beträge verstehen sich abzüglich Wertberichtigungen für die erwarteten Ausfälle. Durch die laufende Überwachung der Forderungsbestände auf Managementebene sowie den Einsatz von Warenkreditversicherungen in Abhängigkeit von der Kundenbonität sind wir zurzeit keinem wesentlichen Ausfallrisiko ausgesetzt.

Das Ausfallrisiko ist bei liquiden Mitteln und derivativen Finanzinstrumenten begrenzt, da diese derzeit ausschließlich bei Banken gehalten werden, denen internationale Ratingagenturen eine hohe Bonität bescheinigt haben, die über einen Haftungsverbund eine hohe Sicherheit ausweisen und/oder bei denen über langfristig aufgenommene Darlehen Aufrechnungsmöglichkeiten bestehen.

Das maximale Ausfallrisiko des Konzerns wird durch die Buchwerte der in der Bilanz angesetzten finanziellen Vermögenswerte (einschließlich derivativer Finanzinstrumente mit positivem Marktwert) wiedergegeben. Des Weiteren ist der Konzern auch durch die Übernahme finanzieller Garantien einem Haftungsrisiko ausgesetzt, dessen Risiko zum Bilanzstichtag als gering anzusehen ist.

Zum Abschlussstichtag liegen keine weiteren wesentlichen, das Ausfallrisiko mindernden Vereinbarungen oder Besicherungen vor.

Kontrahentenrisiko

Aktuell legt BLG LOGISTICS überschüssige Liquidität auf Tagesgeldbasis bei unterschiedlichen Banken an. Damit besteht ein Kontrahentenrisiko, da ein potenzieller Ausfall einer dieser Banken einen Liquiditätsverlust zur Folge hätte.

Es erfolgt eine regelmäßige Überprüfung der Ratings der Banken, um einem möglichen Kontrahentenrisiko entgegenzuwirken. Gleichzeitig erwarten wir bei einer Anlage ein definiertes Mindestrating und verteilen kurzfristige Geldanlagen auf mehrere Banken.

Fremdwährungsrisiko

Mit geringfügigen Ausnahmen operieren die Gruppengesellschaften in der Eurozone und fakturieren ausschließlich in Euro. Insofern kann lediglich in Einzelfällen, zum Beispiel durch ausländische Dividendeneinkünfte oder Einkauf von Lieferungen und Leistungen im Ausland, ein Währungsrisiko entstehen. Zur Absicherung gegen das Fremdwährungsrisiko aus einem im Rahmen der Gruppenfinanzierung ausgereichten variablen USD-Darlehen wurde ein Zinssatz- und Währungsswap abgeschlossen.

Liquiditätsrisiko

Liquiditätsrisiken können sich aus Zahlungsengpässen und daraus resultierenden höheren Finanzierungskosten ergeben. Die Liquidität der Gruppe wird durch das zentrale Cash Management auf Ebene der BLG KG sichergestellt.

In das Cash Management sind alle wesentlichen Tochterunternehmen einbezogen. Durch ebenfalls zentrale Investitionskontrollen und ein zentrales Liquiditätsmanagement wird die rechtzeitige Bereitstellung von Finanzierungsmitteln (Darlehen/Leasing/Miete) zur Erfüllung sämtlicher Zahlungsverpflichtungen sichergestellt.

Der Liquiditätsbedarf der Gruppe ist durch liquide Mittel und zugesagte Kreditlinien gedeckt. Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt auch im Kapitalmarkt zunehmend an Bedeutung. Die Definition von Nachhaltigkeitszielen im Rahmen der Gesamtstrategie sowie der Implementierung der korrespondierenden Maßnahmen stehen zunehmend im Fokus potenzieller Kreditgeber und können Kriterien bei der Kreditvergabe sein. Damit bilden unsere Nachhaltigkeitsmaßnahmen einen Faktor für die Sicherstellung der zukünftigen Deckung des Liquiditätsbedarfs.

Parallel dazu setzt die BLG-Gruppe zur weiteren Optimierung der Bilanzstruktur den regresslosen Verkauf von Forderungen im Rahmen einer Factoringvereinbarung als außerbilanzielles Finanzierungsinstrument ein. Die Verpflichtungen des Factors zum Ankauf bestehender und zukünftiger Forderungen sind auf einen Gesamthöchstbetrag von EUR 75 Mio. begrenzt. BLG LOGISTICS kann frei entscheiden, in welchem Umfang das revolvierende Nominalvolumen ausgenutzt wird. Die für den Abgang maßgeblichen Risiken betreffen das Ausfallrisiko und das Risiko der verspäteten Zahlung (Spätzahlungsrisiko). Das Ausfallrisiko wird gegen Zahlung eines Factoringentgelts vollständig auf den Factor übertragen. Ein wesentliches Spätzahlungsrisiko besteht nicht. Die Forderungen wurden vollständig ausgebucht.

Den finanzwirtschaftlichen Risiken, die sich aus der Dynamik der aktuellen geopolitischen Situation ergeben, begegnen wir mit einem regelmäßigen Forecast-Prozess, aus dem entsprechende Maßnahmen – sofern erforderlich – abgeleitet werden.

Zinsänderungsrisiko

Gestiegene Anforderungen der Banken an Bonität und Nachhaltigkeit können den Druck auf die Zinsmarge verstärken.

Im Rahmen der Zinsstrategie wurden Zinssicherungen mit Banken für Finanzierungsvolumina von EUR 90 Mio. abgeschlossen. Für die Jahre 2019 bis 2024 wurden jeweils EUR 15 Mio. Darlehen über Swaps festgeschrieben.

Das Zinsänderungsrisiko, dem BLG LOGISTICS ausgesetzt ist, entsteht hauptsächlich aus den langfristigen Darlehen und den sonstigen langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten. Die Steuerung der Zinsrisiken erfolgt durch eine Kombination von festverzinslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital. Der überwiegende Teil der Bankverbindlichkeiten ist langfristig abgeschlossen bzw. es bestehen feste Zinsvereinbarungen bis zum Ende der Finanzierungslaufzeit, entweder originär im Rahmen der Darlehensverträge oder über Zinsswaps, die im Rahmen von Micro-Hedges für einzelne variabel verzinsliche Darlehen abgeschlossen werden.

Darüber hinaus wurde während des niedrigen und für Investitionen attraktiven Zinsniveaus ein Teil des Finanzierungsbedarfs der kommenden Jahre durch die Vereinbarung von Forward-Zinsswaps abgesichert. Weitere Informationen hierzu sind im Gruppenanhang in Erläuterung Nummer 32/Abschnitt „Derivative Finanzinstrumente“ dargestellt.

Zinsänderungsrisiken werden gemäß IFRS 7 mittels Sensitivitätsanalysen dargestellt. Diese stellen Effekte von Änderungen der Marktzinssätze auf Zinszahlungen, Zinserträge und -aufwendungen, andere Ergebniskomponenten sowie auf das Eigenkapital dar. Den Zinssensitivitätsanalysen liegen die folgenden Annahmen zugrunde.

Bezüglich originärer Finanzinstrumente mit fester Verzinsung wirken sich Marktzinsänderungen nur dann auf das Ergebnis aus, wenn diese Finanzinstrumente zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden. Alle zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten Finanzinstrumente mit fester Verzinsung unterliegen keinen Zinsänderungsrisiken im Sinne von IFRS 7; dies gilt für alle festverzinslichen Darlehensverbindlichkeiten von BLG LOGISTICS einschließlich der Leasingverbindlichkeiten. Bei zur Absicherung von Zinsänderungsrisiken in Form von Cashflow-Hedges designierten Zinsswaps gleichen sich die durch Änderungen der Marktzinssätze induzierten Veränderungen der Zahlungsströme und der Ergebnisbeiträge der besicherten originären Finanzinstrumente und der Zinsswaps nahezu vollständig aus, sodass insoweit kein Zinsänderungsrisiko besteht.

Die -erfolgsneutrale- Bewertung der Sicherungsinstrumente mit dem beizulegenden Zeitwert hat Auswirkungen auf die Hedge-Rücklage im Eigenkapital und wird daher bei der eigenkapitalbezogenen Sensitivitätsberechnung berücksichtigt. Marktzinsänderungen von originären variabel verzinslichen Finanzinstrumenten, deren Zinszahlungen nicht als Grundgeschäfte im Rahmen von Cashflow-Hedges gegen Zinsänderungsrisiken gestaltet sind, wirken sich auf das Zinsergebnis aus und gehen demzufolge in die Berechnung der ergebnisbezogenen Sensitivitäten mit ein. Dasselbe gilt für Zinszahlungen aus Zinsswaps, die ausnahmsweise nicht in eine Sicherungsbeziehung nach IFRS 9 eingebunden sind. Bei diesen Zinsswaps wirken sich Marktzinsänderungen auch auf den beizulegenden Zeitwert aus, haben somit Auswirkungen auf das Bewertungsergebnis aus der Anpassung der finanziellen Vermögenswerte bzw. finanziellen Verbindlichkeiten an den beizulegenden Zeitwert und werden bei der ergebnisbezogenen Sensitivitätsberechnung berücksichtigt.

Bei BLG LOGISTICS wird aus heutiger Sicht die Eintrittswahrscheinlichkeit der beschriebenen Finanzrisiken als gering eingeschätzt.

Weitere Angaben zum Management von Finanzrisiken finden sich im Anhang unter Erläuterung Nummer 32.

Politische, rechtliche und soziale Risiken

Rechtliches und politisches Umfeld

Nach den Ergebnissen der jüngsten US-Wahl bleiben die Zollpolitik und die Entwicklung der Handelsbeziehungen ungewiss. Auch die zunehmenden Spannungen im Handel zwischen China und der EU belasten sowohl Importe als auch Exporte. Zudem sehen sich deutsche Automobilhersteller und ihre Zulieferer der wachsenden Konkurrenz durch chinesische E-Mobilitätsanbieter ausgesetzt.

Der steigende Kostendruck unserer Kunden führt dazu, dass neue Logistikkonzepte stärker hinterfragt und damit Entscheidungen verzögert werden, was die Planung erschwert. Neben den jüngsten Entwicklungen in der deutschen Bundespolitik bleiben strukturelle Herausforderungen noch nicht gelöst: Der demografische Wandel birgt Risiken, da immer weniger Bundesbürger in den Arbeitsmarkt eintreten und die qualifizierte Zuwanderung den steigenden Fachkräftebedarf in der Logistikbranche nicht decken kann. Auch sind öffentliche Investitionsimpulse für notwendige Infrastrukturmaßnahmen und die grüne Transformation weiterhin begrenzt, was zu zusätzlichen Belastungen für Unternehmen führt und diese zu Investitionszurückhaltung zwingt.

Vertragsrisiken

Risiken bei Verträgen ergeben sich aus der teilweise nicht fristenkongruenten Deckung von Kundenverträgen in Verbindung mit der Anmietung von Immobilien. Kundenverträge haben teilweise kürzere Laufzeiten als Mietverträge für Immobilien.

Veränderungen im Marktumfeld können zu einer Abweichung der im Rahmen der Preiskalkulation getroffenen Annahmen hinsichtlich Mengen und Kostenstruktur führen. Hieraus resultierende Abweichungen von der Planung werden im Rahmen von Nachverhandlungen adressiert.

Für Risiken aus belastenden Verträgen wurden Risikovorsorgen getroffen. Die Höhe der Risiken kann infolge einer geänderten Sachlage im Zeitverlauf deutlich ansteigen. Ein solches Risiko ist nach der derzeitigen Einschätzung als gering anzusehen.

Steigende regulatorische Anforderungen

In den kommenden Jahren wird die BLG Gruppe, wie auch ihre Lieferanten und Kunden, mit neuen Vorschriften und Regelungen konfrontiert, die nicht nur einen hohen Verwaltungsaufwand erfordern, sondern auch echte Einschränkungen für ihre Geschäftstätigkeit mit sich bringen könnten. Dazu gehören beispielsweise die Folgen aus der Umsetzung des LkSG/der CSDDD, der NIS-2, auch in der operativen Umsetzung.

Durch die Überwachung von regulatorischen Veränderungen überprüft BLG LOGISTICS neue Anforderungen und stellt sicher, dass notwendige Anpassungen der eigenen Geschäftsprozesse frühzeitig umgesetzt werden.

Strategische Risiken

Risiken aus Akquisitionen und Investitionen

BLG LOGISTICS ist in den letzten Jahren durch verschiedene in- und ausländische Akquisitionen gewachsen. Im Rahmen des Prozess- und Qualitätsmanagements wurde zu diesem Zweck eine einheitliche M&A-Richtlinie über das Vorgehen verfasst, die bei sämtlichen Anteilskäufen einzuhalten ist. Hierbei kommen sowohl gruppeninterne als auch externe Berater zum Einsatz. Somit wird gewährleistet, dass alle mit einer Akquisition oder Beteiligung verbundenen Risiken berücksichtigt und bewertet werden.

Trotzdem ist nicht auszuschließen, dass sich gerade bei Anteilserwerben im europäischen Ausland besonders politische, rechtliche oder konjunkturelle Risiken ergeben.

Durch die regelmäßige Berichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat und die regelmäßigen Sitzungen dieser Gremien ist gewährleistet, dass das operative Geschäft laufend beobachtet und gesteuert wird. Auf aufkommende Risiken kann somit frühzeitig mit entsprechenden Maßnahmen reagiert werden.

Marktrisiken

Makroökonomische Risiken

Neben dem andauernden Krieg in der Ukraine sowie der Eskalation im Nahen Osten prägen weitere weltweite Konflikte die Risikosituation von BLG LOGISTICS. So würde eine Verschärfung des China-Taiwan-Konflikts zu einer politischen Kettenreaktion und enormen Auswirkungen in der deutschen Automobilwirtschaft führen. Der chinesische Absatzmarkt sowie Teile der Produktionsstädte würden wegbrechen und insbesondere die wichtigen Halbleiter und Technik aus Taiwan könnten nicht verbaut werden. Ein Mengeneinbruch sowie Störungen der Lieferketten können im Geschäftsbereich AUTOMOBILE zu erheblichem Ergebnisrückgang führen. Es wird angenommen, dass der Konflikt aufgrund eines Ultimatums der Chinesen bis 2027 nicht eskalieren wird. Währenddessen bereitet sich die Industrie im Rahmen eines sogenannten „Derisking“ zur Unabhängigkeit in der Teileversorgung vor.

BLG LOGISTICS treibt die Diversifizierung voran, indem Segmente wie High & Heavy oder Gebrauchtwagen weiter ausgebaut werden. Gleichzeitig wurde mit unseren Kunden vereinbart, dass der Geschäftsbereich weniger abhängig ist von umgeschlagenen Fahrzeugmengen und dafür mehr Erlöse aus dem Vorhalten von Kapazitäten erzielt.

Auch hier wirkt BLG LOGISTICS mit einer Anpassung der Planung und Steuerung der Kundenvolumina entgegen.

Konjunkturabhängigkeit – Gesamtwirtschaftliche Risiken

Als global ausgerichteter Logistikdienstleister ist BLG LOGISTICS wesentlich von der Produktion und den damit verbundenen Warenströmen in der Weltwirtschaft abhängig. Die Abhängigkeit sowohl von der produzierenden Industrie als auch vom Konsumentenverhalten kann als größtes Risiko angesehen werden.

Änderungen in der Gesetzgebung sowie bei Steuern oder Zöllen in einzelnen Ländern können den internationalen Handel ebenfalls stark beeinträchtigen und erhebliche Risiken für BLG LOGISTICS mit sich bringen.

Abhängigkeiten und Wettbewerb

Deutschland und Polen sind der Hauptmarkt für BLG LOGISTICS. Durch die Öffnung Westeuropas zum Osten hin gelangen weiterhin vermehrt osteuropäische Transportkapazitäten in unseren Hauptmarkt. Dies führt anhaltend zu einem starken Wettbewerb und Preisdruck.

Darüber hinaus besteht eine Abhängigkeit vom Exportvolumen der Automobilindustrie in Europa nach Übersee. Hier haben vor allem die Märkte China, USA, Japan und Korea eine besondere Bedeutung.

Die Beschäftigung im Bereich der Autoteilelogistik führt weiterhin zu einer Abhängigkeit der deutschen Original Equipment Manufacturer (OEM). Den Anteil der OEM an unserem Umsatz im Gesamtkundenportfolio steuern wir aktiv, um Abhängigkeiten zu begrenzen.

Bedrohung von Marktposition und Wettbewerbsvorteilen

Der unverändert starke Wettbewerb mit anderen Häfen im Geschäftsbereich AUTOMOBILE stellt für uns anhaltende Herausforderungen dar. Durch die zunehmende Beteiligung von Reedern an anderen Seehafenterminals kann es durch interne Optimierung der Reeder zu Verlagerungen von Volumina zulasten des Seehafenterminals Bremerhaven kommen. Infolge des Krieges zwischen Russland und der Ukraine ist auch weiterhin zu erwarten, dass für diese Regionen bestimmte Volumina weiter ausfallen. Durch die Optimierung von Planungs- und Steuerungstools arbeiten wir stetig daran, Auslastungsschwankungen besser zu antizipieren.

Für das Stückgutgeschäft und in der Projektlogistik liegen die Risiken wesentlich im hohen Wettbewerbs- und Preisdruck.

Die Entwicklung der Umschlagsmengen an den einzelnen Standorten der EUROGATE-Gruppe (Geschäftsbereich CONTAINER) wird kurzfristig von maßgeblichen Veränderungen bei den Reedereikonsortien geprägt sein.

Welche Veränderungen sich bei den Liniendiensten in den unterschiedlichen Fahrtgebieten hieraus genau ergeben werden und welche Auswirkungen dies auf die Umschlagsmengen der jeweiligen Containerterminals haben wird, ist derzeit noch nicht konkret absehbar.

Zudem steht im Zusammenhang mit dem zwischenzeitlich erfolgten Vollzug der bereits im September 2023 angekündigten (mittelbaren) Beteiligung der Mediterranean Shipping Company S.A. (MSC) an der Hamburger Hafen und Logistik AG (HHLA) für die EUROGATE Container Terminal Hamburg GmbH ein erheblicher Umschlagsverlust durch Verlagerung der derzeit von MSC bei EUROGATE in Hamburg abgefertigten Dienste zu Terminals der HHLA an.

Insofern waren die vertrieblichen Aktivitäten im Geschäftsjahr 2024 neben der Unterstützung des weiteren Hochlaufs der Umschlagsmengen am Standort Wilhelmshaven stark darauf ausgerichtet, auf der Kundenseite entsprechenden Ersatz am Standort Hamburg zu akquirieren und die verbleibenden Hauptkunden möglichst langfristig an Hamburg zu binden. Nach erfolgreichem Abschluss der Verhandlungen konnten dabei für den Standort Hamburg zwei Asien-Dienste der Gemini Cooperation gewonnen werden.

Neben den gesamtwirtschaftlichen Trends wirken sich in Bezug auf die künftige Umschlags- und Transportnachfrage und damit verbunden auch auf die Umschlagsmengen unserer Containerterminals noch weitere Einflüsse bzw. Risiken aus. Hierzu zählen im Wesentlichen folgende Aspekte:

• die Inbetriebnahme sowie der zunehmende Automatisierungsgrad vorhandener bzw. neu entstehender Terminalumschlagskapazitäten in der Nordrange und im Ostseeraum,
• die Inbetriebnahme zusätzlicher Großcontainerschiffe und die damit verbundenen operativen Herausforderungen bei den Schiffsabfertigungen (Peak-Situationen),
• die sich aus den Veränderungen in den Strukturen der Reedereikonsortien (Fusionen bzw. Konsortien-Veränderungen) ergebenden Markt-, Netzwerk- und Prozessveränderungen,
• Fusionen und Bildung von Joint Ventures sowie
• Preisstrukturen im Markt.

Hinzu kommt mittlerweile die mehr und mehr zunehmende vertikale Ausrichtung der Reedereien entlang der gesamten Logistikkette.

Auf der Kundenseite werden ab Frühjahr 2025 neben der Reederei MSC folgende Groß-Konsortien das Marktgeschehen dominieren:

• „Gemini Cooperation“ mit den Einzelreedern Maersk und Hapag-Lloyd
• „Ocean Alliance“ mit den Einzelreedern CMA CGM, COSCO, Evergreen und OOCL
• „Premier Alliance“ mit den Einzelreedern ONE, Yang Ming und HMM.

Der Trend der Container-Reedereien zur Indienststellung weiterer Großcontainerschiffe, und zwar mittlerweile von über 24.000 TEU, hält unvermindert an. Angesichts dieses Trends wird auch die Anzahl der Schiffsanläufe von Großcontainerschiffen an den Terminals der EUROGATE-Gruppe weiter zunehmen.

Da die Containerterminals zumindest mittelfristig noch über Kapazitätsreserven verfügen, steigt im Zuge der Konsolidierung die Marktmacht der verbleibenden Konsortien/Reedereien und damit verbunden der Erlösdruck sowie die Notwendigkeit der Identifizierung und Umsetzung weiterer Kostenreduzierungen und Effizienzsteigerungen bei den Containerterminals sowie von Maßnahmen zur Standardisierung und Automatisierung.

Sonstige Risiken

Sonstige Risiken, die die Entwicklung nachhaltig negativ beeinflussen könnten, sind derzeit nicht erkennbar. Bestandsgefährdungspotenziale wie Überschuldung, Zahlungsunfähigkeit oder sonstige Risiken mit besonderem Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage liegen derzeit nicht vor.

Beurteilung der Gesamtrisikosituation

Die geopolitisch angespannte Situation birgt auch in 2025 weiterhin Risikopotenzial für die BLG-Gruppe. Geopolitische Spannungen drohen den Handel, u. a. durch Einfuhrbeschränkungen für Waren, weiter zu beeinträchtigen. Wir sehen auch deshalb für die Folgejahre zunehmende Volumenrisiken in unseren Kundengeschäften. Des Weiteren erwarten wir, dass sich der Strukturwandel in der Automobilindustrie beschleunigen wird.

Das Risiko eines Cyber-Angriffs bleibt aufgrund der angespannten Situation bedeutend. Wir sehen einen zunehmenden Fokus auf Nachhaltigkeitsthemen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance, die sowohl Chancen als auch Risiken für die BLG-Gruppe bieten. Diese Themen können auf die gesamte Risikolage, wie zum Beispiel bei Finanzierung, Personalpolitik, Regulatorik und Beschaffung, wirken. Eine mittelfristige Klimaanpassung sowie die Zunahme von Naturkatastrophen erfordern ein spezielles Risikomanagement für Klimarisiken und die Erstellung von Notfallplänen.

Infolge des demografischen Wandels ist ein zunehmender Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zu verzeichnen, der zu dem Risiko eines Fachkräftemangels führt. Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Rekrutierung rücken stärker in den Fokus.

Unser transparentes und systematisches Risikomanagement trägt mit seinen strukturierten Prozessen zu einer effizienten Steuerung der Gesamtrisiken in der Gruppe bei.

Aus heutiger Sicht und unterstützt durch das Ergebnis einer Risikotragfähigkeitsanalyse auf Gruppenebene liegen keine Risiken vor, die den Bestand des Unternehmens gefährden. Auch auf Basis der Mittelfristplanung und vor dem Hintergrund der geopolitisch unsicheren Lage lassen sich gegenwärtig unter Berücksichtigung der bereits eingeleiteten Maßnahmen keine Anzeichen für bestandsgefährdende strategische oder operative Risiken für die künftige Entwicklung ableiten.

¹ Bei den Angaben in diesem Abschnitt handelt es sich um sogenannte lageberichtsfremde und vom Abschlussprüfer nicht geprüfte Angaben.