Chancen- und Risikobericht

Grundlagen des Chancen- und Risikomanagements

Unternehmerisches Handeln ist mit Chancen und Risiken verbunden. Der verantwortungsbewusste Umgang mit möglichen Chancen und Risiken ist für BLG LOGISTICS Kernelement solider Unternehmensführung. Unsere Chancen- und Risikopolitik folgt dem Bestreben, den Unternehmenswert zu steigern, ohne unangemessen hohe Risiken einzugehen.

Risiko- und Chancenkultur

Die BLG-Gruppe strebt ein profitables Wachstum unter Berücksichtigung nachhaltigkeitsbezogener Ziele an.

Die Risiko- und Chancenkultur als Teil der Unternehmenskultur von BLG LOGISTICS umfasst die grundsätzliche Einstellung und die Verhaltensweisen beim Umgang mit Risiken und Chancen. Sie beeinflusst maßgeblich das Risikobewusstsein bei unseren unternehmerischen Entscheidungen und bildet die Grundlage für die Schaffung angemessener und wirksamer Maßnahmen, damit wir unsere Chancen verantwortungsbewusst und sicher umsetzen können.

Deshalb stellt unsere Risiko- und Chancenkultur die Basis für den Erfolg unseres Risikomanagements dar. Das Risikomanagement funktioniert, sofern Transparenz und Bereitschaft zur aktiven Kommunikation und Mitarbeit als Bestandteil einer gelebten Risikokultur in der Praxis umgesetzt werden.

Verzahnung von Compliance- und Risikomanagementsystem sowie Internem Kontrollsystem¹

¹ Bei den Angaben in diesem Absatz handelt es sich um sogenannte lageberichtsfremde und vom Abschlussprüfer nicht geprüfte Angaben.

Ein verantwortungsvolles, kontinuierliches und systematisches Management der unternehmerischen Risiken, aber auch der Chancen, ist von grundlegender Bedeutung für BLG LOGISTICS. Dafür setzen wir auf die enge Verzahnung von Compliance- und Risikomanagementsystem sowie dem Internen Kontrollsystem (IKS). Die drei Systeme werden im Folgenden näher beschrieben:

Grundzüge der Compliance-Organisation

Compliance ist die Einhaltung aller gesetzlichen und unternehmensinternen Vorgaben, wie zum Beispiel der Richtlinien und Organisationsanweisungen. Sie dient der Haftungsvermeidung und Haftungsminimierung.

Bereits im Verhaltenskodex hat sich BLG LOGISTICS dazu verpflichtet, sich stets an die geltenden Gesetze sowie die internen Richtlinien des Unternehmens zu halten.

Durch diese Grundgedanken sowie unsere ethischen Grundsätze wollen wir für unsere Kund:innen, Geschäftspartner:innen und Aktionär:innen ein verlässlicher und fairer Partner sein.

Das Ziel von Compliance ist, eine rechtlich und ethisch einwandfreie Unternehmenstätigkeit zu gewährleisten. Damit geht die Prävention von Rechtsverstößen aus dem Unternehmen einher. Daraus leitet sich die Aufgabe des Compliance-Beauftragten ab, die Geschäftsleitung und die für die Geschäftsprozesse der BLG LOGISTICS verantwortlichen Mitarbeitenden darin zu unterstützen, diese Ziele zu erreichen.

Der Compliance-Beauftragte berichtet an das gemäß der Geschäftsordnung des Vorstands der BLG AG für Compliance zuständige Mitglied des Vorstands, den Chief Compliance Officer. Auf Einladung des Vorstands erstattet der Compliance-Beauftragte in Sitzungen des Gesamtvorstands Bericht über den aktuellen Stand der Compliance-Aktivitäten bei BLG LOGISTICS. Ebenfalls auf Einladung des Vorstands erstattet der Compliance-Beauftragte direkt dem Aufsichtsrat der BLG AG Bericht.

Durch das Compliance-Management-System (CMS) wird Fehlverhalten im Unternehmen vermieden und durch präventive Maßnahmen Compliance-Risiken bzw. Rechtsverstößen im Unternehmen oder aus BLG LOGISTICS heraus entgegengewirkt.

Der Gesamtvorstand unterstützt den Compliance-Beauftragten bei der Wahrnehmung der ihm übertragenen Aufgaben.

Der Compliance-Beauftragte hat ein regelmäßiges Compliance Committee eingerichtet. Der Compliance-Beauftragte von BLG LOGISTICS ist Ansprechpartner der externen Compliance-Ombudsperson. Gleichzeitig nimmt er die Funktion der internen Ombudsperson wahr.

Im Falle eines Verstoßes gegen maßgebliche Gesetze oder interne Richtlinien von BLG LOGISTICS unterstützt der Compliance-Beauftragte die internen Untersuchungen der Abteilung Revision.

Sofern Sanktionen erforderlich sind, schlägt der Compliance-Beauftragte in Abstimmung mit dem Personalbereich im Compliance Committee erforderliche Maßnahmen vor. In Abstimmung mit dem Vorstand, der zuständigen Geschäftsführung und dem Compliance Committee werden diese vom Personalbereich umgesetzt.

Einen besonderen Fokus bei dem Thema Lieferanten-Compliance nahm im Berichtsjahr die im Rahmen eines funktionsübergreifenden Projektes organisierte Vorbereitung auf das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz ein, das seit 1. Januar 2023 in Kraft ist.

Dieses Gesetz soll die Einhaltung der Menschenrechte international verbessern, indem es die zu beachtenden menschenrechtlichen Sorgfaltspflichten festlegt. Darüber hinaus soll es Umweltbelange verbessern. Daraus abgeleitet definiert das Gesetz Anforderungen für ein verantwortliches Management.

Grundelemente des Risikomanagements

Gemäß der Risikostrategie der BLG-Gruppe werden die konzeptionellen Grundelemente des Risikomanagement-systems durch einen einheitlichen Ansatz zur Sicherstellung der Abdeckung klarer Risikoverantwortung zentral „ausgerollt“ und in der Gruppenrichtlinie Risikomanagement beschrieben. Dies führt zu einer systematischen und vergleichbaren Risikoidentifikation/-dokumentation, Risikoanalyse/-bewertung, Risikokontrolle/-überwachung und Kommunikation/Berichterstattung.

Ziel des Risikomanagements ist es, ein gemeinsames Bewusstsein und positives Verständnis des Managements sowie aller Mitarbeitenden im Umgang mit unternehmerischen Risiken zu schaffen, damit die Risikotragfähigkeit des Unternehmens erhalten bleibt. Es geht darum, Risiken zu erkennen und zu bewerten, diese Risiken durch angemessene und wirksame Maßnahmen effizient zu handhaben, zu überwachen sowie eine laufende Risikoberichterstattung für eine fundierte Entscheidungsfindung zu gewährleisten. Auf diese Weise soll das Risikomanagement zur Erreichung der Unternehmensstrategie und -ziele beitragen.

Die Ziele des Risikomanagements sind:

• Früherkennung und Prävention von Krisen und Insolvenzen (Unternehmenssicherung)

• Verbesserung von Planungssicherheit und Risikokosten durch optimale Risikobewältigung

• Fundierte Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen mit Risikoanalysen zur Verbesserung des Unternehmenserfolgs

• Erreichung der nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmensziele und Überwachung nachhaltigkeitsbezogener Risiken im Hinblick auf die drei Dimensionen der ESG (Environment, Social, Governance), unter Berücksichtigung des Grundsatzes der doppelten Wesentlichkeit (d.h., es werden auch die Auswirkungen von BLG LOGISTICS auf z.B. das Klima oder sonstige Umweltbelange überwacht)

Risikomanagement-Organisation

Die Verantwortungsbereiche und Rollen in Bezug auf die Maßnahmen nach § 91 Abs. 2 und Abs. 3 AktG sind in den Organigrammen der BLG-Gruppe klar geregelt und im Risikomanagement-Tool abgegrenzt, kommuniziert und dokumentiert. BLG LOGISTICS überwacht, dass die Aufgabenträger die erforderlichen persönlichen und fachlichen Voraussetzungen erfüllen und regelmäßig durch das zentrale Risikomanagement geschult werden. BLG stellt im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses sicher, dass ausreichende Ressourcen für Maßnahmen zur frühzeitigen Identifizierung, Bewertung, Steuerung und Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen zur Verfügung stehen. Die wesentlichen Regelungen zur Aufbau- und Ab-lauforganisation sind dokumentiert und verbindlich vorgegeben.

Die Risikomanagement-Organisation besteht aus den folgenden Komponenten:

Die Aufbauorganisation umfasst die Aufgaben und Verantwortlichkeiten aller am Risikomanagementprozess beteiligten Verantwortlichen und die Maßnahmen, um das implementierte System kontinuierlich auf einem gleichbleibend hohen Niveau zu halten und Entwicklungen strukturiert und systematisch an die Verantwortlichen weiterzugeben.

Der Risikomanagementprozess ist der Prozess zur Bewertung von Risiken, bei dem die Risiken identifiziert/dokumentiert, analysiert/bewertet, kontrolliert/überwacht und kommuniziert/berichtet werden.

Die Plattform eines effektiven Risikomanagementsystems ist das Risikomanagement-Tool. Es ermöglicht einen zeitnahen und flexiblen Informationsaustausch, die Erstellung von Bewertungen und die Konsolidierung von Risiken auf Ebene der Risk Manager.

Eine Meldung aus den Geschäftsbereichen im Risikomanagement-Tool erfolgt kontinuierlich. Die darauf aufbauende Auswertung und Überwachung der im Risikomanagement-Tool eingegebenen Risiken wird durch zentral zuständige Risikomanager:innen vorgenommen. Eine ausführliche Risikoberichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat erfolgt mindestens vier Mal im Jahr.

Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements

Die wesentlichen zur Finanzierung der Gruppe verwendeten Finanzinstrumente umfassen langfristige Darlehen, kurzfristige Kreditaufnahmen, Leasingverbindlichkeiten, sonstige Finanzkredite, Factoring sowie Zahlungsmittel einschließlich kurzfristiger Einlagen bei Kreditinstituten. BLG LOGISTICS verfügt über verschiedene weitere Finanzinstrumente, wie zum Beispiel Forderungen und Verbind lichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit entstehen.

Das Finanzrisikomanagement wird durch den Bereich Treasury verantwortet, dessen Aufgaben und Ziele in einer durch den Vorstand verabschiedeten Richtlinie dargestellt sind. Zentrale Aufgabe neben dem Liquiditätsmanagement und dem Abschluss von Finanzierungen ist die Minimierung der finanziellen Risiken auf Gruppenebene. Hierzu zählen die Erstellung und Analyse von Finanzierungs- und Sicherungsstrategien sowie der Abschluss von Sicherungsinstrumenten.

Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken der Gruppe bestehen aus Ausfallrisiken (aus Forderungen), Fremdwährungsrisiken, Liquiditätsrisiken und Zinsänderungsrisiken. Der Vorstand verabschiedet Richtlinien zum Risikomanagement für jedes dieser Risiken, die im Abschnitt Finanzwirtschaftliche Risiken dargestellt werden, und überprüft deren Einhaltung. Auf Gruppenebene wird zudem das bestehende Marktpreisrisiko für alle Finanzinstrumente beobachtet.

Sofern derivative Finanzinstrumente als Sicherungsinstrumente eingesetzt werden und die Voraussetzungen für ein Hedge Accounting gemäß IFRS 9 vorliegen, erfolgt die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen. Ziel ist die Reduzierung von Ansatz- oder Bewertungsinkongruenzen, die sich beispielsweise daraus ergeben, dass Gewinne oder Verluste aus einem Sicherungsinstrument nicht an der gleichen Stelle im Abschluss wie die Gewinne oder Verluste aus dem abgesicherten Risiko erfasst werden. Die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden der Gruppe für Derivate sowie weitere Angaben zur Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen werden im Abschnitt „Derivative Finanzinstrumente“ dargestellt.

Kapitalrisikomanagement

Wesentliches Ziel von BLG LOGISTICS im Hinblick auf das Kapitalmanagement ist die Sicherstellung der Unternehmensfortführung, um den Anteilseignern weiterhin Erträge und den weiteren Stakeholdern die ihnen zustehenden Leistungen bereitzustellen. Ein weiteres Ziel ist eine optimierte Liquiditätssicherheit und die Aufrechterhaltung einer optimalen Kapitalstruktur, um die Kapitalkosten im Allgemeinen und das Refinanzierungsrisiko im Speziellen langfristig zu reduzieren.

BLG LOGISTICS überwacht ihr Kapital auf Basis der Eigenkapitalquote und weiterer Kennzahlen. Es bestehen Zusicherungen an alle Partnerbanken nach Gleichbehandlung und der Change-of-Control-Klausel.

Internes Kontrollsystem

Das Interne Kontrollsystem (IKS) als Gesamtheit aller systemisch definierten Kontrollen und Überwachungsaktivitäten hat das Ziel, die Sicherheit und Effizienz der Geschäftsabwicklung, die Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung und die Übereinstimmung aller Aktivitäten mit Gesetzen und Richtlinien zu gewährleisten. Ein effektives und effizientes internes Kontrollsystem ist entscheidend, um Risiken in unseren Geschäftsprozessen erfolgreich zu steuern. In seiner Ausgestaltung betrachtet das interne Kontrollsystem bei BLG LOGISTICS alle wesentlichen Geschäftsprozesse und geht über Kontrollen im Rechnungslegungsprozess hinaus. Das sogenannte nichtfinanzielle IKS umfasst zum Beispiel die Themenfelder Umweltverstöße, Arbeitsschutz und Korruption.

Das IKS beziehungsweise dessen beitragende Elemente sind regelmäßig Gegenstand von Prüfungsaktivitäten der internen Revision. Diese erfolgen entweder im Rahmen des risikobasiert abgeleiteten jährlichen Prüfungsplans oder im Rahmen von unterjährig anberaumten Prüfungen auf Anfrage der Geschäftsführung.

Integrierter Governance-, Risiko- und Compliance Ansatz²

² Bei den Angaben in diesem Absatz handelt es sich um sogenannte lageberichtsfremde und vom Abschlussprüfer nicht geprüfte Angaben.

Dem Risikomanagement der BLG-Gruppe liegt ein integriertes Governance-Risiko- und Compliance-Modell zugrunde, welches den verantwortungsvollen Umgang mit Chancen und Risiken ermöglicht.

Erste Linie:
Operatives Management

Das operative Management der einzelnen Geschäftsfelder und Zentralbereiche bildet die vorderste Linie. Sie managen und verantworten ihre Prozesse und identifizieren und bewerten Risiken dezentral. Gegenmaßnahmen werden unverzüglich eingeleitet, die verbleibenden potenziellen Auswirkungen bewertet. Wesentliche Risiken werden im Risikomanagementsystem auf Basis der veröffentlichten internen Richtlinie zum Risikomanagement gemeldet. Die Ergebnisse fließen kontinuierlich in die Risikoberichterstattung ein. Somit liegt dem Vorstand über die dokumentierten Berichtswege auch unterjährig ein Gesamtbild der aktuellen Risikolage vor.

Zweite Linie:
Zentrales Risikomanagementsystem, Compliance-Management-System, Internes Kontrollsystem

Das zentrale Risikomanagement ist eng mit den beiden anderen Governance-Kontrollsystemen, dem Compliance- Management-System und dem Internen Konftrollsystem, verzahnt. Alle drei Systeme dienen der Unterstützung und systemischen Überwachung des operativen Managements. Diese drei wesentlichen Governance-Kontrollsysteme geben den organisatorischen Rahmen vor und steuern die Umsetzung der Rahmenvorgaben in den operativen Prozessen. So wird die Konformität mit Gesetzen und unseren unternehmensinternen Standards und Regeln sichergestellt. Das Zentrale Risikomanagement erstellt unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus den beiden anderen Kontrollsystemen, dem Compliance-Management-System und dem Internen Kontrollsystem, die zentrale Risikolandkarte und ist ein wichtiger Übergabepunkt für die Weitergabe relevanter Informationen an die interne Revision sowie für die Erstellung des Jahresabschlusses.

Dritte Linie:
Prüfung durch die Konzern-Revision

Die Konzern-Revision unterstützt den Vorstand dabei, die verschiedenen Geschäftsbereiche und Unternehmenseinheiten im Konzern zu überwachen. Sie überprüft das Risikofrüherkennungssystem sowie den Aufbau und die Umsetzung des Risikomanagements regelmäßig im Rahmen ihrer unabhängigen Prüfungshandlungen.

Vierte Linie:
Prüfung durch den Wirtschaftsprüfer

Das Risikomanagement wird im Rahmen der Jahresabschlussprüfung in Bezug auf die Rechnungslegung vom Abschlussprüfer gewürdigt.

Beschreibung der wesentlichen Merkmale des IKS im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess nach § 315 Absatz 4 HGB

Begriffsbestimmung und Elemente

Das interne Kontrollsystem von BLG LOGISTICS umfasst in Bezug auf die Rechnungslegung alle Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur Sicherstellung der bilanziell richtigen und gesetzesmäßigen Erfassung, Aufbereitung und Abbildung von unternehmerischen Sachverhalten in der Rechnungslegung sowie nichtfinanzieller Informationen im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Ziel ist die Vermeidung einer wesentlichen Falschaussage in der Buchführung und in der externen Berichterstattung. Da das interne Kontrollsystem einen integralen Bestandteil des Risikomanagements darstellt, erfolgt eine zusammengefasste Darstellung.

Elemente des internen Kontrollsystems bilden das interne Steuerungs- und Überwachungssystem. Als Verantwortliche für das interne Steuerungssystem hat der Vorstand der BLG LOGISTICS in Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess insbesondere den Fachbereich Financial Services beauftragt.

Das interne Überwachungssystem umfasst sowohl in den Rechnungslegungsprozess integrierte als auch vom Rechnungslegungsprozess unabhängige Kontrollen. Zu den prozessintegrierten Kontrollen zählen insbesondere das Vier-Augen-Prinzip, die Funktionstrennung von abhängigen Bereichen (insbesondere Kreditorenmanagement und Treasurymanagement) und IT-gestützte Kontrollen, aber auch die Einbeziehung von internen Fachbereichen wie Recht oder Steuern sowie externer Experten.

Vom Rechnungslegungsprozess unabhängige Kontrollen werden durch die Interne Revision, das Qualitätsmanagement sowie den Aufsichtsrat, und hier vor allem durch den Prüfungsausschuss, durchgeführt. Im Rahmen des Kompetenzprofils des Aufsichtsrats ist hierbei auch sichergestellt, dass entsprechende Expertise für Nachhaltigkeitsfragen, die für BLG LOGISTICS wesentlich sind, vorhanden ist. Der Prüfungsausschuss befasst sich insbesondere mit der Rechnungslegung, einschließlich der Berichterstattung und der Überwachung der Abschlussprüfung. Weitere Tätigkeitsschwerpunkte des Prüfungsausschusses sind die Risikolage, die Weiterentwicklung des Risikomanagements sowie Fragen der Compliance. Dies schließt auch die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems mit ein.

Darüber hinaus werden vom Rechnungslegungsprozess unabhängige Prüfungstätigkeiten auch von externen Prüfungsorganen wie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft oder der steuerlichen Außenprüfung vorgenommen.

Rechnungslegungsbezogene Risiken

Rechnungslegungsbezogene Risiken können sich beispielsweise aus dem Abschluss ungewöhnlicher oder komplexer Geschäfte sowie der Verarbeitung von Nicht-Routine-Transaktionen ergeben.

Latente Risiken resultieren auch aus Ermessensspielräumen bei Ansatz und Bewertung von Vermögensgegenständen und Schulden oder aus dem Einfluss von Schätzungen auf den Jahresabschluss, beispielsweise bei Rückstellungen oder Eventualverbindlichkeiten.

Prozess der Rechnungslegung und Maßnahmen zur Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit

Die buchhalterische Erfassung der Geschäftsvorfälle in den Einzelabschlüssen der Tochterunternehmen von BLG LOGISTICS erfolgt im Wesentlichen über die Standardsoftware SAP R/3. Zur Aufstellung des Gruppenabschlusses wird das SAP-Konsolidierungsmodul EC-CS eingesetzt. Die Einbeziehung der Einzelabschlüsse ausländischer und nicht in das SAP-System eingebundener inländischer Tochtergesellschaften erfolgt auf Grundlage der durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geprüften, standardisierten, Excel-basierten Reporting Packages, die in das Konsolidierungssystem EC-CS überführt werden.

BLG LOGISTICS hat zur Gewährleistung einer einheitlichen Bilanzierung und Bewertung Bilanzierungsrichtlinien zur Rechnungslegung nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) und Richtlinien zur gruppeneinheitlichen Kontierung herausgegeben. Die Durchführung von Impairment-Tests für die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten der Gruppe erfolgt zentral. Auf diese Weise wird die Anwendung einheitlicher und standardisierter Bewertungskriterien sichergestellt. Gleiches gilt für die Festlegung der für die Bewertung von Pensionsrückstellungen und sonstigen gutachtenbezogenen Rückstellungen anzuwendenden Parameter.

Zur Vorbereitung der Schuldenkonsolidierung werden regelmäßig interne Saldenabstimmungen vorgenommen, um eventuelle Differenzen frühzeitig klären und beheben zu können. Auf Gruppenebene werden neben einer systemseitigen Validierung der Meldedaten aus den Einzelabschlüssen insbesondere die Reporting Packages auf Plausibilität überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Für die Erstellung der Einzelabschlüsse und des Gruppenabschlusses wird darüber hinaus eine Disclosure-Management-Software eingesetzt, die einen einheitlichen Datenpool verwendet und Validierungen, eine Nachvollziehbarkeit der Historie sowie einen fest definierten Workflow enthält. Durch einen hohen Automatisierungsgrad wird das Fehlerrisiko deutlich reduziert und die Effizienz erhöht.

Für das Tax Accounting wird ebenfalls eine spezielle Software verwendet. Auf Ebene der einzelnen Tochtergesellschaften werden die laufenden und die latenten Steuern berechnet und die Werthaltigkeit der aktiven latenten Steuern geprüft.

Einschränkende Hinweise

Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem sowie das Compliance-Management-System, d.h. die Summe der Governance-Systeme, dienen der Sicherung der Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung sowie der Einhaltung der maßgeblichen rechtlichen Vorschriften und der nachhaltigkeitsbezogenen Ziele. Durch Ermessensentscheidungen, fehlerbehaftete Kontrollen oder dolose Handlungen kann die Wirksamkeit des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems und des Compliance-Management-Systems jedoch eingeschränkt werden, sodass auch die eingerichteten Systeme keine absolute Sicherheit zur Identifikation und Steuerung der Risiken gewährleisten können.

Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, Risikomanagementsystems und Compliance-Management-Systems³

³ Bei den Angaben in diesem Absatz handelt es sich um sogenannte lageberichtsfremde und vom Abschlussprüfer nicht geprüfte Angaben.

Mit dem integrierten Governance-, Risiko- und Compliance-Ansatz hat der Vorstand einen Steuerungsrahmen für BLG LOGISTICS geschaffen und implementiert, der auf ein angemessenes und wirksames internes Kontroll- und Risikomanagement abzielt. Die im Rahmen dieses Ansatzes umgesetzten Maßnahmen zielen ebenfalls auf die Wirksamkeit und Angemessenheit des internen Kontroll- und Risikomanagements sowie Compliance-Managements ab und werden in diesem Bericht auch näher erläutert. Im Rahmen der Verankerung des Modells der drei Linien und der gesetzlichen Rahmenbedingungen finden zugleich unabhängige Überwachungen und Prüfungen statt, insbesondere durch die Prüfungen der Internen Revision und deren Berichterstattung an den Vorstand und Aufsichtsrat und durch den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats sowie durch sonstige externe Prüfungen.

Aus der Befassung mit dem internen Kontroll- und Risikomanagement-System und dem Compliance-Management-System sowie der Berichterstattung der Internen Revision sind dem Vorstand keine Umstände bekannt, die gegen die Angemessenheit und Wirksamkeit dieser Systeme sprechen.

Chancen

Unser Geschäftsmodell

BLG LOGISTICS als internationale Gruppe ist mit ihren drei Geschäftsbereichen und den Geschäftsfeldern verschiedensten Entwicklungen auf den unterschiedlichen nationalen und internationalen Märkten unterworfen. Auf der Grundlage der in diesem Bericht beschriebenen Geschäftsentwicklung sowie der Unternehmenslage ergeben sich innerhalb der vorliegenden Rahmenbedingungen verschiedene Potenziale. Von übergeordneter Bedeutung sind hier die Effekte aus einer nachhaltig positiven Entwicklung der Konjunktur. Eine hohe Priorität hat auch die Entwicklung von innovativen Lösungen für unsere Kunden im Rahmen von zukunftsweisenden Forschungsprojekten. Wir verweisen in diesem Zusammenhang auf den Abschnitt Forschung und Entwicklung.

In den unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern wollen wir auch in Zukunft die Chancen, die sich uns eröffnen, optimal nutzen. Basis dafür ist weiterhin unser Netzwerk sowie dasinnovative intermodale Angebot im Geschäftsbereich AUTOMOBILE. Die etablierten Geschäftsmodelle in der Handels- und Industrielogistik eröffnen uns im Geschäftsbereich CONTRACT Vertriebs- und Akquisitionsmöglichkeiten kombiniert mit weiteren Automatisierungs- und Digitalisierungsaktivitäten in Deutschland bzw. Europa. Die einzelnen Geschäftsfelder profitieren von einem weiterhin anhaltenden Wachstumsmarkt, da unsere Kunden durch verstärktes Outsourcing ihre eigenen Kostenstrukturen verbessern bzw. flexibler gestalten wollen.

Für den Geschäftsbereich CONTAINER war die bereits erfolgte Anpassung des Fahrwassers der Elbe und bleibt die noch ausstehende Vertiefung der Außenweser zur Sicherung und Positionierung der deutschen Häfen in der „Nordrange“ von großer Bedeutung, damit die größer werdenden Containerschiffe Bremerhaven und Hamburg problemlos anlaufen können. Im Zuge der Durchführung der Maßnahmen zur Fahrrinnenanpassung der Elbe haben sich die nautischen Probleme der nachhaltig steigenden Anzahl immer größer dimensionierter Containerschiffe insbesondere am Standort Hamburg relativ verbessert.

Der Geschäftsbereich CONTAINER kann seinen Kunden jedoch mit dem einzigen deutschen Tiefwasserhafen, dem EUROGATE Container Terminal Wilhelmshaven, und dessen Fazilitäten für die Abfertigung von Containerschiffen mit entsprechenden Tiefgängen eine hervorragende Alternative bieten. Mit der Beteiligung und Akquisition von Hapag-Lloyd ist ein wichtiger Schritt in Bezug auf die weitere Entwicklung dieses Standorts erfolgt.

Strategische Chancen

Strategische Partnerschaft: BLG LOGISTICS und DEKRA bündeln Kompetenzen

BLG LOGISTICS und DEKRA haben eine strategische Partnerschaft ihrer beiden Unternehmen vereinbart. Gemeinsam werden die Partner zukünftig strategische Themen angehen und ihre Stärken in den Bereichen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Qualifizierung zusammenführen. Für beide Unternehmen soll die Partnerschaft operative Vorteile und vertriebliche Synergien schaffen.

BLG LOGISTICS und die DEKRA-Gesellschaften operieren in einem sich stetig verändernden Marktumfeld und wollen gemeinsam den Entwicklungen in den Bereichen Lifecycle Management und Remarketing, Digitalisierung, Prozessoptimierung, Qualitätsverbesserungen, Zero-Emission und Mitarbeitendenqualifizierung – Stichwort Fachkräftemangel – begegnen.

Durch die strategische Partnerschaft mit den Spezialisten von DEKRA kann BLG LOGISTICS seinen Kunden im Geschäftsbereich AUTOMOBILE einen weiteren Mehrwert bieten: ganzheitliche Lösungen sowie Dienstleistungen mit Alleinstellungsmerkmalen aus einer Hand.

BLG-Kontraktlogistik stellt sich neu auf

Der BLG- Geschäftsbereich CONTRACT gliedert sich seit Anfang Oktober 2022 in drei Säulen: Contract Operations, Customer & Business Development und Performance Support. Damit entfällt die bisherige Untergliederung in die Geschäftsfelder Industrielogistik und Handelslogistik. Mit der organisatorischen Neuaufstellung will BLG LOGISTICS seine Stärken betonen, Potenziale noch besser nutzen und insgesamt agiler werden.

BLG LOGISTICS ist in der Kontraktlogistik an über 40 Standorten in ganz Deutschland und der Welt tätig. Die Standorte und Länder werden zukünftig in einer Regionalstruktur geführt. Damit ist das BLG-Team noch näher am Kunden und kann noch unternehmerischer handeln. Ein weiteres Ziel der neuen Struktur ist es, sich zukunfts- und wettbewerbsfähig aufzustellen. Darüber hinaus werden die Themen Technologie und Nachhaltigkeit stärker organisatorisch verankert.

BLG LOGISTICS als starker Logistikarchitekt

Unsere Kunden stehen heute vor riesigen Herausforderungen und Chancen. Die fortschreitende Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten in allen Bereichen der Wertschöpfungskette. Gleichzeitig gibt der globale Wettbewerb ein erhöhtes Tempo vor. Immer öfter entscheiden auch logistische Prozesse darüber, wie wettbewerbsfähig Unternehmen sind.

Als „Logistikarchitekt“ planen, konzeptionieren, realisieren und betreiben die Experten-Teams von BLG LOGISTICS kundenindividuelle Logistikzentren; die Bandbreite reicht hierbei von klassisch bis hin zu hochautomatisiert.

Wir verfügen über einen großen Stab an eigenen Fachleuten, die umfassende Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Projekten und Branchen verschiedenster Größen mitbringen. Durch dieses branchenübergreifende Logistik-Know-how konnten wir bereits herausragende und innovative Konzepte und logistische Großprojekte entwickeln und sehen dies für die Zukunft als starkes Argument für unsere bestehenden und neuen Kunden.

Unsere Mission Klima und nachhaltiges Logistikzentrum

Das Thema Klimaschutz steht weit oben auf der Agenda – in der Politik wie auch in vielen Unternehmen. Wir bilden dabei keine Ausnahme. Die Bundesregierung hat im Berichtsjahr die Klimaschutzvorgaben noch einmal verschärft und für Deutschland das Ziel der Klimaneutralität bis 2045 ausgegeben. Wir wollen als Logistikunternehmen unseren Beitrag leisten – und gleichzeitig unsere Kunden beim Verbessern ihrer eigenen Bilanz unterstützen.

Wir sind gemeinsam auf einer Mission für den Klimaschutz. Unser Ziel: BLG LOGISTICS wird bis 2030 zum klimaneutralen Unternehmen. Dabei haben wir unsere absolute Zielsetzung -30 Prozent CO₂e innerhalb unseres Unternehmens (Scope 1+2) und -15 Prozent in der Lieferkette (Scope 3), von der unabhängigen Science Based Targets initiative (SBTi) prüfen lassen.

So sorgt BLG LOGISTICS zum Beispiel weiterhin für eine verbesserte CO₂-Bilanz durch Transporte auf der Schiene. Pro Zug kann BLG AutoRail mehr als 200 Pkw transportieren. Und das passiert im deutschen und österreichischen Streckennetz komplett mit grünem Strom.

Im größten Güterverkehrszentrum Deutschlands, dem GVZ in Bremen, hat BLG LOGISTICS einen neuen Standort für die Industrielogistik eröffnet. Ausgehend vom „C3 Bremen“ erbringt BLG LOGISTICS die nachhaltige und effiziente Versorgung der Auslandsmontagewerke eines renommierten Automobilherstellers.

„C3” steht für die Begriffe Customer, Climate und Comfort. Mit einer intelligenten Intralogistikplanung und effizienten Arbeitsabläufen wird die Logistikabwicklung auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt. Die Prozesse im Inneren der neuen Anlage folgen dem Lean-Management-Prinzip und werden durch einen zukunftsweisenden Automatisierungs- und Digitalisierungsgrad unterstützt. In puncto Nachhaltigkeit wurde ein ganzheitliches Konzept entwickelt. Unter anderem ist geplant, auf der kompletten Dachfläche eine Photovoltaikanlage zu installieren. Eine Solarthermie-Anlage unterstützt die Heizungsanlage und Warmwasserproduktion. Nicht nur gestalterisch überzeugt das neue Projekt. Aufenthalts- und Außenflächen wurden nach einem Well-Being-Konzept für Mensch und Umwelt entwickelt, um so das Arbeitsumfeld angenehmer zu gestalten. Die Gesundheit der Beschäftigten am Arbeitsplatz steht im Fokus dieses Neubaus.

„Damietta Alliance“ entwickelt und betreibt neues Containerterminal in Damietta, Ägypten

Im Hafen von Damietta/Ägypten wird ein neues Containerterminal gebaut. Zu diesem Zweck wurde ein Joint Venture gegründet, um das neue „Terminal 2“ im Hafen zu entwickeln und zu betreiben. Das Joint Venture „Damietta Alliance Container Terminal S.A.E.“ besteht aus drei Hauptgesellschaftern, der Hapag-Lloyd Damietta GmbH (39 %), der Eurogate Damietta GmbH (29,5 %) und Contship Damietta Srl (29,5 %). Zwei weitere Partner werden jeweils ein Prozent halten.

Das neue Terminal 2 im Hafen von Damietta wird voraussichtlich 2024 in Betrieb genommen. Es wird eine Gesamtkapazität von 3,3 Mio. TEU haben und als strategischer Umschlagplatz von Hapag-Lloyd im östlichen Mittelmeerraum dienen.

Mit der Inbetriebnahme des Terminal 2 im Jahr 2024 wird ein hochmodernes Terminal mit ausreichender Kapazität, hoher Produktivität und einem dichten Feeder-Netzwerk zur Verfügung stehen.

Die Konzession für den Betrieb der Anlage wird dem Joint Venture für 30 Jahre erteilt. Dies gibt EUROGATE, den Joint-Venture-Partnern und unseren jeweiligen Kundinnen und Kunden eine langfristige Perspektive im Hafen von Damietta.

Automatisierung am Containerterminal Wilhelmshaven

In den kommenden Jahren wird der Containerumschlag am EUROGATE Container Terminal Wilhelmshaven vom manuellen Betrieb auf ein automatisiertes System umgestellt. Das entsprechende Automatisierungsvorhaben startete im Januar 2022. Im ersten Schritt werden mindestens EUR 150 Mio. hierfür von EUROGATE investiert. Bereits 2027 soll ein erster Schiffsliegeplatz automatisiert betrieben werden.

Unter anderem durch die Automatisierung rechnen wir mittelfristig mit einem deutlichen Umschlagswachstum in Wilhelmshaven und damit sind für uns jetzt die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Investitionen in den Ausbau und die Modernisierung des Terminals gegeben. Wir wollen ein ausgebautes, erweitertes und leistungsstarkes, automatisiertes Terminal, dessen schlagkräftige Organisation an die neuen Erfordernisse des Betriebs angepasst ist, entwickeln.

Automatisierung ist eine unaufhaltsame Entwicklung, der wir uns mit diesem Projekt stellen und die wir als Chance begreifen, unsere Kundenorientierung und unsere Wettbewerbsfähigkeit deutlich zu steigern. Dadurch gewinnen wir an Umschlagsmenge, sichern somit Beschäftigung und schaffen neue, anspruchsvolle und zukunftsgewandte Arbeitsplätze.

Auch an den anderen Standorten von BLG LOGISTICS verfolgen wir konsequent unsere Digitalisierungs- und Innovationsstrategie weiter.

Risiken

Risikokategorien und Einzelrisiken

Aus den für BLG LOGISTICS festgelegten Risikofeldern werden in den folgenden Abschnitten die wesentlichen Risiken der BLG LOGISTICS nach Risikokategorien dargestellt. Bei der Auswahl der Wesentlichkeit werden solche Risiken berücksichtigt, die sich bei Eintritt spürbar auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage auswirken würden. Des Weiteren implementieren wir im Sinne der doppelten Wesentlichkeit Risikoanalysen, um die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf Menschen und Umwelt zu bewerten und zu managen. Risiken aus dem Bereich Environment-Social und Governance (ESG) betrachten wir als integrierten Bestandteil der im Folgenden dargestellten Risikokategorien. Die Bewertung und Ableitung von Maßnahmen erfolgt grundsätzlich anhand von Szenarien unter Berücksichtigung sämtlicher bekannter Einflussgrößen aus Chancen und Risiken.

Ein Gesamtüberblick über die wesentlichen Risiken ist in der Tabelle dargestellt.

Leistungs- und Infrastrukturrisiken

Risiken aus Geschäftsbeziehungen

In allen operativen Geschäftsbereichen ist durch die enge Kundenbindung und die kurzen, anspruchsvollen Vertragslaufzeiten sowie -konditionen, insbesondere zu einigen Großkunden, auf Veränderungen in den konjunkturellen Entwicklungen und den Nachfrage- bzw. Produktlebenszyklen ein besonderes Augenmerk zu legen.

Infrastrukturkapazität und -sicherheit

Aufgrund von Volumenschwankungen oder Versorgungslücken bei unseren Kunden kann es in Einzelfällen zu temporären Kapazitätsengpässen kommen. Durch aktive Marktsondierungen sind uns zusätzliche Flächen- und Hallenkapazitäten bei Dritten bekannt; diese werden bei Bedarf kostenpflichtig angemietet.

Im Gegensatz dazu kann bei Minderauslastung der eigenen Kapazitäten in der Regel kurzfristig keine anderweitige Verwendung generiert werden. Dies führt zu einer Ergebnisbelastung aus nicht gedeckten Fixkosten. Die Risiken werden im Rahmen der Vertragsgestaltung und -kalkulation berücksichtigt.

Die Flächen, Hallen, Transport- und Umschlagsgeräte werden regelmäßig innerhalb fest definierter Intervalle gewartet und instand gesetzt. Dadurch ist eine dauerhafte Leistungssicherheit gegeben.

Sollte die noch ausstehende Maßnahme zur Vertiefung der Außenweser scheitern oder sich nachhaltig verzögern, kann dies nicht unerhebliche negative Auswirkungen auf die zukünftige Umschlagsentwicklung am Standort Bremerhaven haben.

Eine mögliche Gas- und Energieversorgungsknappheit insbesondere in Deutschland kann zu Produktionsausfällen, Kurzarbeit und höheren Kosten für die Ersatzbeschaffung von produktionsnotwendigen Materialien und Komponenten führen. Lieferkettenstörungen aufgrund anderer Ereignisse, etwa Corona-Lockdowns, können die Beschaffung wie auch die Nachfrage negativ beeinflussen. BLG LOGISTICS überprüft in Abstimmung mit den Kunden mögliche Störungen und bewertet deren Auswirkungen auf das Geschäft, um frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Personalrisiken

Durch die hohe Personal- und Kapitalintensität unserer Logistikleistungen bestehen grundsätzlich Risiken hinsichtlich einer hohen Fixkostenbelastung aufgrund mangelnder Anlagen- und Personalauslastung. Durch die aktuell hohen Inflationsraten und aufgrund des Fachkräftemangels kann es in zukünftigen Tarifverhandlungen zu höheren Forderungen der Arbeitnehmerseite kommen. Dem begegnen wir unter anderem durch die Integration von Preisgleitklauseln in den Verträgen mit unseren Kunden.

Der Wettbewerb der Unternehmen um qualifiziertes Personal in allen Bereichen bleibt intensiv. Schon heute können aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels offene Stellen in der Logistikbranche und auch in der BLG-Gruppe nicht immer zeitnah besetzt werden. Um dem entgegenzuwirken, entwickeln wir laufend neue Wege der Rekrutierung und betonen mit unseren Personalmanagementaktivitäten die Attraktivität von BLG LOGISTICS als Arbeitgeber. Wir streben an, Fach- und Führungskräfte langfristig an das Unternehmen zu binden. Neben leistungsorientierter Vergütung und umfangreichen Sozialleistungen setzen wir dabei insbesondere auf die breit gefächerten Perspektiven von BLG LOGISTICS durch Traineeprogramme, interdisziplinäre Karrierewege, Einsatzmöglichkeiten in unterschiedlichen Gruppengesellschaften sowie attraktive Fort- und Weiterbildungsangebote. Auch personelle Risiken hinsichtlich des demografischen Wandels der Gesellschaft sowie der Qualifikation und Fluktuation der Belegschaft wollen wir so minimieren.

Diese langfristig angelegte Personalentwicklung birgt gewisse Personalkostenrisiken für den Fall, dass die mittelfristige Geschäftsentwicklung nicht wie geplant eintritt.

Zusätzliche Flexibilität wird durch den bei den gewerblichen Mitarbeitenden bestehenden Anteil der Gesamt-Hafen-Betriebe in Bremen und Hamburg (GHBG) und sonstiger Leiharbeitnehmer erreicht. Dadurch kann der Personalbedarf im gewissen Rahmen flexibel an die Geschäftsentwicklung angepasst werden.

Die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt beeinflussen grundsätzlich auch den Personalbestand und somit die Flexibilität und Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal bei der GHBG. Diese Veränderungen können für die GHBG zu nachhaltigen Defiziten führen, die durch die angeschlossenen Mitgliedsunternehmen und somit im Wesentlichen auch durch BLG LOGISTICS gegebenenfalls auszugleichen sind. Hierfür haben wir entsprechende Vorsorge getroffen.

Risiken der Informationstechnologie

Die Zahl der Cyber-Vorfälle, wie IT-Ausfälle, Ransomware-Angriffe oder Datenschutzverletzungen, hat bei deutschen Unternehmen in 2022 weiter zugenommen. Der Konflikt in der Ukraine und weitere geopolitische Spannungen erhöhen das Risiko eines Cyberangriffs durch staatlich geförderte Akteure. Gleichzeitig besteht ein zunehmender Mangel an Fachkräften, der die Verbesserung der Prozesse vor zusätzliche Herausforderungen stellt.

Da die Informationssicherheit unserer Geschäftsprozesse für uns von zentraler Bedeutung ist, bleibt das Risiko für BLG LOGISTICS bedeutend. Wir haben diverse Maßnahmen ergriffen, um Risiken zu vermeiden und vermindern. Wir überprüfen daher kontinuierlich unsere Prozesse und Technologien.

Die Sensibilisierung unserer Mitarbeiter für den sorgsamen Umgang mit allen geschäftsrelevanten Informationen ist für uns von besonderer Bedeutung. Aus diesem Grund führen wir interne Kommunikations- und Schulungskampagnen durch und arbeiten daran, dass die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Informationen dank entsprechender technischer Unterstützung gewahrt bleibt.

Gemeinsam mit den Datenschutzbeauftragten stellen wir sicher, dass personenbezogene Daten ausschließlich gemäß den Regelungen der EU-Datenschutz-Grundverordnung und den jeweils anwendbaren lokalen Gesetzen verarbeitet werden.

Finanzwirtschaftliche Risiken

Ausfallrisiko

Das Ausfallrisiko der Gruppe resultiert hauptsächlich aus den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und den Leasingforderungen. Die in der Gruppenbilanz aus- gewiesenen Beträge verstehen sich abzüglich Wertberichtigungen für die erwarteten Ausfälle. Durch die laufende Überwachung der Forderungsbestände auf Managementebene sowie den Einsatz von Warenkreditversicherungen in Abhängigkeit von der Kundenbonität sind wir zurzeit keinem wesentlichen Ausfallrisiko ausgesetzt.

Das Ausfallrisiko ist bei liquiden Mitteln und derivativen Finanzinstrumenten begrenzt, da diese derzeit ausschließlich bei Banken gehalten werden, denen internationale Ratingagenturen eine hohe Bonität bescheinigt haben, die über einen Haftungsverbund eine hohe Sicherheit ausweisen und/oder bei denen über langfristig aufgenommene Darlehen Aufrechnungsmöglichkeiten bestehen.

Das maximale Ausfallrisiko der Gruppe wird durch die Buchwerte der in der Bilanz angesetzten finanziellen Vermögenswerte (einschließlich derivativer Finanzinstrumente mit positivem Marktwert) wiedergegeben. Des Weiteren ist die Gruppe auch durch die Übernahme finanzieller Garantien einem Ausfallrisiko ausgesetzt.

Zum Abschlussstichtag liegen keine weiteren wesentlichen, das Ausfallrisiko mindernden Vereinbarungen oder Besicherungen vor.

Fremdwährungsrisiko

Mit geringfügigen Ausnahmen operieren die Gruppengesellschaften in der Eurozone und fakturieren ausschließlich in Euro. Insofern kann lediglich in Einzelfällen, zum Beispiel durch ausländische Dividendeneinkünfte oder Einkauf von Lieferungen und Leistungen im Ausland, ein Währungsrisiko entstehen. Zur Absicherung gegen das Fremdwährungsrisiko aus einem im Rahmen der Gruppenfinanzierung ausgereichten variablen USD-Darlehen wurde ein Zinssatz- und Währungsswap abgeschlossen.

Aufgrund der aktuellen Situation können sich durch den Kurs des Rubels und der Griwna vereinzelte negative Ergebniseffekte ergeben, die jedoch nicht als wesentlich anzusehen sind.

Liquiditätsrisiko

Liquiditätsrisiken können sich aus Zahlungsengpässen und daraus resultierenden höheren Finanzierungskosten ergeben. Die Liquidität der Gruppe wird durch das zentrale Cash Management auf Ebene der BLG KG sichergestellt. In das Cash Management sind alle wesentlichen Tochterunternehmen einbezogen. Durch ebenfalls zentrale Investitionskontrollen und ein zentrales Liquiditätsmanagement wird die rechtzeitige Bereitstellung von Finanzierungsmitteln (Darlehen/Leasing/Miete) zur Erfüllung sämtlicher Zahlungsverpflichtungen sichergestellt.

Der Liquiditätsbedarf der Gruppe ist durch liquide Mittel und zugesagte Kreditlinien gedeckt. Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt auch im Kapitalmarkt zunehmend an Bedeutung. Die Definition von Nachhaltigkeitszielen im Rahmen der Gesamtstrategie, sowie der Implentierung der korrespondierenden Maßnahmen stehen zunehmend im Fokus potenzieller Kreditgeber und können Kriterien bei der Kreditvergabe sein. Damit bilden unsere Nachhaltigkeitsmaßnahmen einen Faktor für die Sicherstellung der zukünftigen Deckung des Liquiditätsbedarfs.

Parallel dazu setzt die BLG-Gruppe zur weiteren Optimierung der Bilanzstruktur den regresslosen Verkauf von Forderungen im Rahmen einer Factoringvereinbarung als außerbilanzielles Finanzierungsinstrument ein. Die Verpflichtungen des Factors zum Ankauf bestehender und zukünftiger Forderungen sind auf einen Gesamthöchstbetrag von EUR 75 Mio. begrenzt. BLG LOGISTICS kann frei entscheiden, in welchem Umfang das revolvierende Nominalvolumen ausgenutzt wird. Die für den Abgang maßgeblichen Risiken betreffen das Ausfallrisiko und das Risiko der verspäteten Zahlung (Spätzahlungsrisiko). Das Ausfallrisiko wird gegen Zahlung eines Factoringentgelts vollständig auf den Factor übertragen. Ein wesentliches Spätzahlungsrisiko besteht nicht. Die Forderungen wurden vollständig ausgebucht.

Den finanzwirtschaftlichen Risiken, die sich aus der Dynamik der aktuellen geopolitischen Situation ergeben, begegnen wir mit einem regelmäßigen Forecast-Prozess, aus dem entsprechende Maßnahmen – sofern erforderlich – abgeleitet werden.

Zinsänderungsrisiko

Das Zinsänderungsrisiko, dem BLG LOGISTICS ausgesetzt ist, entsteht hauptsächlich aus den langfristigen Darlehen und den sonstigen langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten. Die Steuerung der Zinsrisiken erfolgt durch eine Kombination von festverzinslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital. Der überwiegende Teil der Bankverbindlichkeiten ist langfristig abgeschlossen bzw. es bestehen feste Zinsvereinbarungen bis zum Ende der Finanzierungslaufzeit, entweder originär im Rahmen der Darlehensverträge oder über Zinsswaps, die im Rahmen von Micro-Hedges für einzelne variabel verzinsliche Darlehen abgeschlossen werden.

Darüber hinaus wurde während des niedrigen und für Investitionen attraktiven Zinsniveaus ein Teil des Finanzierungsbedarfs der kommenden Jahre durch die Vereinbarung von Forward-Zinsswaps abgesichert. Weitere Informationen hierzu sind im Gruppenanhang in Erläuterung Nummer 32/Abschnitt „Derivative Finanzinstrumente“ dargestellt.

Zinsänderungsrisiken werden gemäß IFRS 7 mittels Sensitivitätsanalysen dargestellt. Diese stellen Effekte von Änderungen der Marktzinssätze auf Zinszahlungen, Zinserträge und -aufwendungen, andere Ergebniskomponenten sowie auf das Eigenkapital dar. Den Zinssensitivitätsanalysen liegen die folgenden Annahmen zugrunde.

Bezüglich originärer Finanzinstrumente mit fester Verzinsung wirken sich Marktzinsänderungen nur dann auf das Ergebnis aus, wenn diese Finanzinstrumente zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden. Alle zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten Finanzinstrumente mit fester Verzinsung unterliegen keinen Zinsänderungsrisiken im Sinne von IFRS 7; dies gilt für alle festverzinslichen Darlehensverbindlichkeiten von BLG LOGISTICS einschließlich der Leasingverbindlichkeiten. Bei zur Absicherung von Zinsänderungsrisiken in Form von Cashflow-Hedges designierten Zinsswaps gleichen sich die durch Änderungen der Marktzinssätze induzierten Veränderungen der Zahlungsströme und der Ergebnisbeiträge der besicherten originären Finanzinstrumente und der Zins-swaps nahezu vollständig aus, sodass insoweit kein Zinsänderungsrisiko besteht.

Die - erfolgsneutrale - Bewertung der Sicherungsinstrumente mit dem beizulegenden Zeitwert hat Auswirkungen auf die Hedge-Rücklage im Eigenkapital und wird daher bei der eigenkapitalbezogenen Sensitivitätsberechnung berücksichtigt. Marktzinsänderungen von originären variabel verzinslichen Finanzinstrumenten, deren Zinszahlungen nicht als Grundgeschäfte im Rahmen von Cashflow-Hedges gegen Zinsänderungsrisiken gestaltet sind, wirken sich auf das Zinsergebnis aus und gehen demzufolge in die Berechnung der ergebnisbezogenen Sensitivitäten mit ein. Dasselbe gilt für Zinszahlungen aus Zinsswaps, die ausnahmsweise nicht in eine Sicherungsbeziehung nach IFRS 9 eingebunden sind. Bei diesen Zinsswaps wirken sich Marktzinsänderungen auch auf den beizulegenden Zeitwert aus, haben somit Auswirkungen auf das Bewertungsergebnis aus der Anpassung der finanziellen Vermögenswerte bzw. finanziellen Verbindlichkeiten an den beizulegenden Zeitwert und werden bei der ergebnisbezogenen Sensitivitätsberechnung berücksichtigt.

Bei BLG LOGISTICS wird aus heutiger Sicht die Eintrittswahrscheinlichkeit der beschriebenen Finanzrisiken als gering eingeschätzt.

Weitere Angaben zum Management von Finanzrisiken finden sich im Anhang unter Erläuterung Nummer 32.

Politische, rechtliche und soziale Risiken

Rechtliches und politisches Umfeld

Der Einmarsch Russlands in die Ukraine im Februar 2022 verschärfte die Risikolage. Zum einen stieg die Sorge um unsere Mitarbeitenden sowie Unsicherheit des Geschäftes in der Ukraine, zum anderen musste im Sinne der Sanktionspolitik gegen Russland reagiert werden. BLG LOGISTICS bewertet die Lage tagesaktuell unter sozialen und finanziellen Gesichtspunkten um zeitnah notwendige Schritte einleiten zu können.

Vertragsrisiken

Risiken bei Verträgen ergeben sich aus der teilweisen nicht fristenkongruenten Deckung von Kundenverträgen in Verbindung mit der Anmietung von Immobilien. Kundenverträge haben teilweise kürzere Laufzeiten als Mietverträge für Immobilien.

Die nachträgliche Änderung von gegebenen Marktverhältnissen und damit verbundene Auswirkungen auf die mit den Kunden vereinbarten Logistikprozesse haben Einfluss auf das mit dem Kunden vereinbarte Vertragsverhältnis. Dem Kunden angebotene Dienstleistungsportfolios und die kalkulierten Preise können unter Umständen nicht mehr mit von den Kunden angefragten und beauftragten Leistungen übereinstimmen. Dadurch resultierende Unterschiede führen zu Risiken und Abweichungen von der Planung, die dann zu Nachverhandlungen mit dem Kunden führen. Aufgrund der Vertragserfüllungs- und somit Leistungsverpflichtung wird während der Verhandlungen für den Kunden weitergearbeitet, da ansonsten weitere Risiken aus Schadenersatzverpflichtungen für Ausfallzeiten bestehen.

Für Risiken aus belastenden Verträgen wurden Risikovorsorgen getroffen. Die Höhe der Risiken kann infolge einer geänderten Sachlage im Zeitverlauf deutlich ansteigen. Ein solches Risiko ist nach der derzeitigen Einschätzung als gering anzusehen.

Strategische Risiken

Risiken aus Akquisitionen und Investitionen

BLG LOGISTICS ist in den letzten Jahren durch verschiedene in- und ausländische Akquisitionen gewachsen. Im Rahmen des Prozess- und Qualitätsmanagements wurde zu diesem Zweck eine einheitliche M&A-Richtlinie über das Vorgehen verfasst, die bei sämtlichen Anteilskäufeneinzuhalten ist. Hierbei kommen sowohl gruppeninterne als auch externe Berater zum Einsatz. Somit wird gewährleistet, dass alle mit einer Akquisition oder Beteiligung verbundenen Risiken berücksichtigt und bewertet werden.

Trotzdem ist nicht auszuschließen, dass sich gerade bei Anteilserwerben im europäischen Ausland besonders politische, rechtliche oder konjunkturelle Risiken ergeben. Das soziale Umfeld bei der Beschaffung von Mitarbeiterkapazitäten und die Integration der jeweiligen fremden Unternehmenskulturen in die Strukturen und Prozesse von BLG LOGISTICS sind dabei besonders zu berücksichtigen.

In der Vergangenheit getätigte Investitionen können, unter Fortführung der mit den Investitionen getroffenen strategischen Entscheidungen und Aussagen, die Notwendigkeit von Folgeentscheidungen nach sich ziehen. Die mit diesen Entscheidungen verbundenen notwendigen Folgeinvestitionen sind aufgrund von zum Teil geänderten Markt- und Rahmenbedingungen insgesamt unter neuen Prämissen zu betrachten und zu bewerten. Sind diese geänderten Bedingungen nachhaltig, könnten sich hieraus zukünftig Abwertungsbedürfnisse auf die Gesamtinvestition für BLG LOGISTICS ergeben.

Marktrisiken

Konjunkturabhängigkeit – Gesamtwirtschaftliche Risiken

Als global ausgerichteter Logistikdienstleister ist BLG LOGISTICS wesentlich von der Produktion und den damit verbundenen Warenströmen in der Weltwirtschaft abhängig. Die Abhängigkeit sowohl von der produzierenden Industrie als auch vom Konsumentenverhalten kann als größtes Risiko angesehen werden. Hier beeinflussen neben den aktuellen Auswirkungen und Beschränkungen infolge des Krieges in der Ukraine und der Corona-Pandemie zusätzlich hohe Energie- und Rohstoffpreise, andauernde außenwirtschaftliche Ungleichgewichte sowie die Ausweitung von politischen Konflikten unser Geschäft.

Änderungen in der Gesetzgebung sowie bei Steuern oder Zöllen in einzelnen Ländern können den internationalen Handel ebenfalls stark beeinträchtigen und erhebliche Risiken für BLG LOGISTICS mit sich bringen.

Inflation

Die gestiegene Inflation und die damit verbundene Zunahme von Risiken aus Steigerung der Energie-, Personal- und Materialkosten wirkte sich auf die Risikosituation von BLG LOGISTICS aus.

Insbesondere das Geschäftsmodell der Kontraktlogistik basierte in der Vergangenheit unter anderem auf der Übernahme von Kostenänderungsrisiken für Kunden im Rahmen der geschlossenen Verträge über die jeweilige Vertragslaufzeit. Die Deckung dieser Risiken wurde im Rahmen der Preiskalkulation auf der Basis historischer Daten berücksichtigt. Preisanpassungsklauseln im Sinne einer inflationsbedingten Indexierung bzw. „Cost Plus“-Abrechnungen wurden angesichts eines stabilen Marktumfeldes in der Vergangenheit nicht systematisch in die Verträge aufgenommen.

Branchenrisiken

Sowohl in der Fertigfahrzeug- als auch der Autoteilelogistik hält die erhöhte Unsicherheit in die für BLG LOGISTICS zu erwartenden Kundenvolumen an. Die Knappheit an Halbleitern wird laut neuer Studien noch bis 2024 anhalten und die Autoproduktion weltweit bremsen. Grund dafür ist der steigende Bedarf an Chips aufgrund des Hochlaufs von Elektroautos in den kommenden Jahren. Ein weiteres Risiko stellt eine längere Knappheit von Vorprodukten dar, da nur ein Teil der Engpässe als temporär gesehen werden kann, der sich auf die Störungen der Lieferketten des globalen Handels im Gefolge der Corona-Pandemie und des Kriegs in der Ukraine bezieht.

Westeuropa ist der Hauptmarkt für BLG LOGISTICS. Durch die Öffnung Westeuropas zum Osten hin gelangen weiterhin vermehrt osteuropäische Transportkapazitäten in unseren Hauptmarkt. Dies führt anhaltend zu einem starken Wettbewerb und Preisdruck. Darüber hinaus besteht eine Abhängigkeit vom Exportvolumen der Automobilindustrie in Europa nach Übersee. Hier haben vor allem die Märkte China, USA, Japan und Korea eine besondere Bedeutung.

Die Beschäftigung im Bereich der Autoteilelogistik führt weiterhin zu einer Abhängigkeit der deutschen Original Equipment Manufacturer (OEM). Den Anteil der OEM an unserem Umsatz im Gesamtkundenportfolio steuern wir aktiv, um Abhängigkeiten zu begrenzen.

Bedrohung von Marktposition und Wettbewerbsvorteilen

Die vertraglich vereinbarten Preise im Seehafenumschlag im Geschäftsbereich AUTOMOBILE gepaart mit dem unverändert starken Wettbewerb mit anderen Häfen stellen für uns anhaltende Herausforderungen dar. Durch die zunehmende Beteiligung von Reedern an anderen Seehafenterminals kann es durch interne Optimierung der Reeder zu Verlagerungen von Volumina zulasten des Seehafenterminals Bremerhaven kommen. Infolge des Krieges zwischen Russland und der Ukraine ist auch für 2023 zu erwarten, dass für diese Regionen bestimmte Volumina weiter ausfallen. Durch die Optimierung von Planungs- und Steuerungstools arbeiten wir stetig daran, Auslastungsschwankungen besser zu antizipieren.

Für das Stückgutgeschäft und in der Projektlogistik liegen die Risiken wesentlich im hohen Wettbewerbs- und Preisdruck.

Im Geschäftsbereich CONTRACT liegen die hauptsächlichen Risiken in der schnellen Austausch- und Ersetzbarkeit als Dienstleister, sofern es sich um standardisierte und nicht individuell zugeschnittene Leistungen handelt. In den Geschäftsfeldern herrscht eine starke Abhängigkeit von Großkunden. Die durchgeführten Logistikleistungen sind dort in der Regel personalintensiv. Zudem herrscht ein erheblicher Preisdruck seitens der Kunden. Diesen Herausforderungen begegnen wir mit umfangreichen kundenindividuellen Lösungen und Optimierungen, längeren Vertragslaufzeiten, dem kontinuierlichen Aufbau und der weiteren Diversifizierung des Kundenstamms.

Neben den gesamtwirtschaftlichen Trends wirken sich im Geschäftsbereich CONTAINER in Bezug auf die künftige Umschlags- und Transportnachfrage und damit verbunden auch auf die Umschlagsmengen unserer Containerterminals noch weitere Einflüsse bzw. Risiken aus. Hierzu zählen wie in den vergangenen Jahren auch

• die Inbetriebnahme weiterer Terminalumschlagskapazitäten in der Nordrange und im Ostseeraum,

• die Inbetriebnahme weiterer Großcontainerschiffe und die damit verbundenen operativen Herausforderungen bei den Schiffsabfertigungen,

• die sich aus den Veränderungen in den Strukturen der Reedereikonsortien ergebenden Markt-, Netzwerk- und Prozessveränderungen,

• Fusionen und Bildung von Joint Ventures sowie

• Preisstrukturen im Markt.

Hinzu kommt mittlerweile die mehr und mehr zunehmende vertikale Ausrichtung der Reedereien entlang der gesamten Logistikkette.

Da die Containerterminals zumindest mittelfristig noch über Kapazitätsreserven verfügen, steigt im Zuge der Konsolidierung die Marktmacht der verbleibenden Konsortien/Reedereien und damit verbunden der Erlösdruck sowie die Notwendigkeit der Identifizierung und Umsetzung weiterer Kostenreduzierungen und Effizienzsteigerungen bei den Containerterminals sowie von Maßnahmen zur Standardisierung und Automatisierung.

Sollten die im Zuge der Transformation vorgesehenen Kostensenkungen sowie die Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen im Geschäftsbereich CONTAINER in geringerem Umfang umgesetzt werden können als vorgesehen, so wäre die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsträchtigkeit der EUROGATE-Gruppe deutlich beeinträchtigt.

Angesichts der noch ausstehenden Verhandlungen eines Interessenausgleichs am Standort Hamburg sowie des über die ursprünglichen Erwartungen hinausgehenden Einsparungsziels werden die entsprechenden Effekte aus heutiger Sicht nicht vollständig bis 2024 erreicht werden können.

Sonstige Risiken

Sonstige Risiken, die die Entwicklung nachhaltig negativ beeinflussen könnten, sind derzeit nicht erkennbar. Bestandsgefährdungspotenziale wie Überschuldung, Zahlungsunfähigkeit oder sonstige Risiken mit besonderem Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage liegen derzeit nicht vor.

Beurteilung der Gesamtrisikosituation

Für das Jahr 2022 wirkt der andauernde Krieg in der Ukraine weiterhin auf die Risikosituation der BLG-Gruppe aus. Besonders hervorzuheben ist die gestiegene Inflation und die damit verbundene Zunahme von Risiken aus Steigerung der Energie-, Personal- und Materialkosten. Auch die Leitzinsanpassung der Europäischen Zentralbank als Reaktion auf die anhaltende Inflation im Euroraum wirkt auf ein mögliches Zinsänderungsrisiko für die Folgejahre. Das Risiko eines Cyber-Angriffs bleibt aufgrund der angespannten Situation bedeutend. Die Konjunktureintrübung und damit verbundene Nachfragezurückhaltung sowie die schwierige Verfügbarkeit von Vorprodukten und Rohstoffen führt zu schwankenden und damit schwer vorhersehbaren Volumen in unseren Kundengeschäften. Wir sehen einen zunehmenden Fokus auf Nachhaltigkeitsthemen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance, die sowohl Chancen als auch Risiken für die BLG-Gruppe bieten. Diese Themen können auf die gesamte Risikolage, wie zum Beispiel bei Finanzierung, Personalpolitik, Regulatorik und Beschaffung, wirken.

Unser transparentes und systematisches Risikomanagement trägt mit seinen strukturierten Prozessen zu einer effizienten Steuerung der Gesamtrisiken in der Gruppe bei.

Aus heutiger Sicht und unterstützt durch das Ergebnis einer Risikotragfähigkeitsanalyse auf Gruppenebene liegen keine Risiken vor, die den Bestand des Unternehmens gefährden. Auch auf Basis der Mittelfristplanung und vor dem Hintergrund der geopolitisch unsicheren Lage lassen sich gegenwärtig unter Berücksichtigung der bereits eingeleiteten Maßnahmen keine Anzeichen für bestandsgefährdende strategische oder operative Risiken für die künftige Entwicklung ableiten.

Leitung und Kontrolle

Erklärung zur Unternehmensführung

Im Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften wurde nur das Vorliegen der Angaben zur Corporate Governance im Sinne des § 315d HGB vom Abschlussprüfer geprüft. Sie werden mit der Erklärung zur Unternehmensführung nach § 315d HGB an anderer Stelle dieses Finanzberichts ausgewiesen; siehe hierzu Erklärung zur Unternehmensführung

Übernahmerelevante Angaben nach § 315a Absatz 1 HGB

Zur Darstellung der übernahmerelevanten Angaben

Vergütungsbericht und Vergütungssystem

Unter www.blg-logistics.com/ir sind das geltende Vergütungssystem (im Bereich Corporate Governance) des Vorstands gemäß § 87a Absatz 1 und 2 Satz 1 AktG, das von der Hauptversammlung am 2. Juni 2021 gebilligt wurde, sowie das ebenfalls von der Hauptversammlung am 2. Juni 2021 gebilligte System über die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats (§113 Absatz 3 AktG) öffentlich zugänglich. Unter derselben Internetadresse wird im Downloadbereich der Vergütungsbericht inklusive des Vermerks des Abschlussprüfers gemäß § 162 AktG öffentlich zugänglich gemacht.